Een beetje méér aandacht kan geen kwaad.

Goede relaties zijn meer dan welkom. Zoals de relatie met je partner, je kinderen, je familie en vrienden, maar ook met je tandarts, je docent, je baas en je collega's. Maar wat maakt van een relatie een GOEDE relatie? Waarschijnlijk verwacht je van je partner of je vrienden iets anders dan van de tandarts of je collega's. De basis wordt echter gevormd door vertrouwen en interesse. Alle juli-blogs hieronder gaan er over. Blijft alleen nog de vraag over: "Wat ga je met een goede relatie doen?"

Aandacht.
Het belang van aandacht wordt vaak onderschat. Ooit stuurde ik aan de directeur/eigenaar op zijn of haar verjaardag een speciale verjaardagskaart waarop ik naast de beste wensen ook vermeldde "Verrast? Wat een beetje aandacht toch allemaal niet kan doen!". Hierop ontving ik weer hele bijzondere reacties terug met een uitnodiging om eens te praten over aandacht in HRM. Dit geeft precies weer waar het om gaat. Hoe kan je een goed personeelsbeleid maken als je je mensen niet kent? Hoe kan je goede leidinggevende worden als je geen gesprekken met hen voert? Hoe kan je als medewerker een goede prestatie leveren als je denkt in het "hullie-zullie"? Het begin van goed HRM is de aandacht voor elkaar, maakt de afstand tot elkaar kleiner. Dit geldt voor ondernemer, HRM, manager en medewerker. Lees de verschillende AVAfit blogs van de maand juli 2010 maar eens door ..........

Interesse.
De tweede stap is interesse. Hoe kan je een goed personeelsbeleid maken als je niet weet wat er nodig is? Hoe kan je goede leidinggevende worden als je niet weet waar je op moet sturen? Hoe kan je als medewerker een goede prestatie leveren als je vervreemd bent van het (eind)product? Tijdens een kennismakingsgesprek met een manager van een productiebedrijf viel mij op dat hij consequent niet sprak over "zijn personeel" of "zijn team" en "zijn medewerkers", maar over "zijn mensen". Toen ik hem daar naar vroeg antwoordde hij dat  hij vooral wilde werken met "mensen", niet zo maar medewerkers, maar met mensen van vlees en bloed. Hij vond het belangrijk dat het menselijk element in zijn afdeling en in de organisatie naar voren kwam. Hij bekende dat één van de belangrijkste vragen die hij stelde in een gesprek was: "Wat kan ik doen, zodat ik je help in je werk, je samenwerking met anderen of het bevorderen van je prestatie?"
Het werd mij ineens duidelijk: Goed HRM wordt gevormd door informatie over en interesse in elkaar.

Verwachting.
De derde stap is het invullen van verwachtingen. Want als je tijd voor elkaar maakt en met  elkaar in gesprek gaat dan groeien daar verwachtingen uit voort. Niet alleen gemaakte afspraken of gedane beloftes maken schuld, maar ook het idee/gevoel dat de ander je serieus heeft genomen en aandachtig en oprecht heeft geluisterd. Na het gesprek is er een andere situatie ontstaan, want je bent "partners" geworden in het zojuist besproken thema. Elk gesprek daarna is gebaseerd op die gedeelde kennis. Je verwacht ook dat de ander zal handelen in die wetenschap. Als het resultaat niet aansluit bij die verwachting stelt dat (diep) teleur. Met als gevolg een nieuw gesprek...........etc. Enige jaren geleden hoorde ik een mevrouw (55 jaar) die al sinds haar twintigste werkzaam was geweest in de Zorg veelvuldig klagen over de verzakelijking op haar werk. "Ze hebben het maar over productiecijfers, vragen van mij via een computer een tijdregistratie bij te houden, maar zo heb ik wel te weinig tijd voor een praatje met de patiënt. Het gaat hier om zieke mensen hoor. Zo wil ik niet werken. Mijn vroegere leidinggevende snapte dat wel, hij was het veel beter dan mijn huidige teammanager, een broekie trouwens".

Tips.
Heeft u nog tips over het creëren en het in standhouden van een goede werkrelatie? Reageer dan op deze blog. Ik wil u wat tips geven wat uit  ‘NEXT GENERATION’ ENQUÊTE' naar voren kwam:

• Faciliteert het behoud van personeel.
• Houdt mensen gemotiveerd en geïnspireerd.
• Verhoogt teamprestaties.
• Vermijdt nodeloze investeringen en werkt kostenbesparend.
• Geeft inzicht in uw personeelscapaciteit voor eventuele organisatorische veranderingen.
• Vergroot de individuele betrokkenheid van uw werknemers.

Tijden veranderen, situaties veranderen en mensen veranderen. Zorg dat uw HRM beleid aansluit. AVAfit!

Niets nieuws onder de zon.

Ik weet nog goed dat in de ´80 jaren de directeur trots naar zijn auto liep met in zijn handen een enorme box waarin de mobiele telefoon zat. In de ´90 jaren zat ik in Genève op een terras en keek verbaasd en geneerd om mij heen toen ze daar publiek zaten te bellen. Protserig vond ik het. Anno 2010 zit ik zelf met mijn mobieltje in de trein, op het terras, tijdens de diploma uitreiking van mijn zoon te bellen, fotograferen, twitteren en emailen. No problem.
Hoe zou de werkplek er over 10 jaar uit zien?

Heeft u zich ook wel eens afgevraagd hoe uw organisatie en uw werkplek er uit zal zien in 2020?  The Future Foundation heeft een studie verricht onder 3500 mensen in Japan, Amerika en Europa. Volgens hen gaan organisaties nu een beslissend decennium in. De werkplek gaat radicaal veranderen, want ideeën en kennis uitwisselen en on line samenwerken wordt de gewoonste zaak van de wereld. Hoe gaan nieuwe technologieën de manieren van (samen)werken beïnvloeden?

Uitkomsten van de studie:

• meer dan 50% heeft een gevoel van empowerment, enthousiasme en tevredenheid bij de technologische innovatie.
• 81% vindt dat samenwerken en innovatie sterk met elkaar samenhangen.
• 12% is tevreden over de beschikbare technologie op het werk.
• 44% heeft privé meer en betere technologieën beschikbaar dan op het werk.
• 8% houdt het tempo van technologische innovatie niet bij.
• 40% ziet de grenzen tussen werk & privé steeds meer vervagen.
• 57% hecht waarde aan de gezelligheid van het kantoor en collega's.
• 45% wil graag een financiële beloning voor creatieve ideeën.
• 39% wil erkenning voor hun prestatie.
• 58% zou meer creatieve ideeën indienen als ze ervoor beloond zouden worden.

Wat biedt deze kennis ons in de relatie tussen HRM-leidinggevende-medewerker?
Medewerker:
De studie laat zien dat de productiviteit en creativiteit wordt verhoogd door het gebruik van de nieuwe technologieën. De medewerkers waarderen die beschikbaarheid van technologische innovatie. Ze willen samenwerken en hun creativiteit ontwikkelen ten gunste van de organisatie doelen. Ze zijn zelfs bereid daar de vage scheiding tussen werk- en privétijd voor op te accepteren (geen 9-5 banen meer). Daarvoor in de plaats vragen ze om meer waardering en erkenning. Ook al stellen ze contact met "kantoor en collega's" zeer op prijs, blijkbaar willen ze ook best zelfstandig werken. De ideale werknemer? Werknemers moeten ook willen (anticyclus) investeren in hun eigen loopbaan en flexibiliteit. Deze manier van werken vraagt om opleiding en training in zelfstandig werken, grenzen stellen, plannen maken en doelen stellen, kennis vergaren, contacten leggen, etc. Kortom: de werknemer moet zelf nieuwsgierig zijn naar de mogelijkheden. Daarnaast vereist deze manier van werken inspraak, regelcapaciteit en vertrouwen. Zie AVAfitblog.
Leidinggevende:
De nieuwe leider is geboren, want bij leidinggeven denkt de manager niet meer aan controleren en handhaven, maar aan vertrouwen, stimuleren en boeien. De leidinggevende geeft zijn team de ruimte, de vrijheid en de mogelijkheden om te komen tot creatieve ideeën en oplossingen. Dat kan zowel een "zitzak" zijn als een "salesplan". Leidinggeven op afstand wordt meer gewoon dan een uitzondering. Dus weg met het internetreglement, laat je team nieuwsgierig zijn naar de mogelijkheden van de nieuwste technologie.....lang leve de social media en ePortfolio's!
HRM:
HRM heeft als hoofdtaak het verbinden met elkaar. Het Nieuwe Werken met online technologie creëert ook nadelen waartegen werknemers beschermd kunnen worden (werktijden, overwerk, arbo, ergometrie, vervreemding met het product), maar oog voor de juiste arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden kan HRM de afstemming in vraag naar en aanbod in werk bewaken. Misschien is vervreemding wel het moeilijkste onderdeel. HRM zal op dié wijze die bij de organisatie past, de betrokkenheid van medewerkers met het bedrijf, de collega's en de onderlinge samenhang waarborgen. De rol van HR  verandert en groeit. Ze kunnen meer samenwerken met IT, maar ook met Sales, Marketing en Planning. Dit betekent dat de organisatie bewust moet inspelen op veranderingen uit de omgeving (zie omgevings fit)

Sociale Innovatie:
Zoals eerder gemeld is slechts 25% van succesvolle innovaties te danken aan de technologie. De overige 75% komt voort uit sociale innovatie. Door veranderingen in de omgeving heeft de technologische ontwikkeling op zoveel vlakken invloed, dat  mensen er niet meer om heen kunnen. Zoals uit de aanhef van deze blog (over mobiele telefoon) aangeeft hebben mensen tijd én nieuwsgierigheid nodig om de nieuwste technologische snufjes toe te passen op hun oude vertrouwde werkwijze. In eerste instantie vinden ze nieuwe gadgets eng, overdreven, patserig, overbodig, maar later zien ze de voordelen, het gemak, de (tijd)winst en plezier.
Maak zelf maar eens een lijst van technische producten die je in de afgelopen 10 jaar bent gebruiken (met veel plezier)....... Je staat versteld!

Vertrouwen is veelal goedkoper dan controle.

Uit de studie van eXcelerate Consulting in samenwerking met het tijdschrift TIEM onder 150 managers (afnemers en aanbieder) naar de mate van controle en vertrouwen in uitbestedingsrelaties blijkt dat uitbestedingsrelaties nog voornamelijk worden gebaseerd op controlemechanismen. Het vertrouwen in de mogelijkheden van leveranciers is nog te gering om een relatie op te bouwen op basis van een daadwerkelijk partnerschap. Zou dit ook gelden voor werkrelaties ín de organisatie?

'Vertrouwen binnen een relatie leidt tot een beter begrip en wederkerigheid. Vertrouwen heeft echter ook een belangrijke economische component doordat vertrouwen tot lagere kosten leidt. Immers, niet alleen zijn procedures gericht op het inrichten van controlemechanismen overbodig, vertrouwen leidt tot een hogere handelings- en besluitvormingssnelheid. Een te grote nadruk op de besturingsaspecten van een samenwerkingsrelatie werkt daarentegen beperkend en leidt tot langere doorlooptijden en hogere kosten. Volgens de studie zijn besparingen tussen de 10 en 40% mogelijk wanneer controlemechanismen achterwege zouden blijven.' (NCSI, 2010)

leuk om te lezen, maar in gesprekken met managers hoor ik maar zelden dat ze uitgaan van vertrouwen en meestal willen blijven controleren. "Komen ze wel op tijd? Lopen ze niet de kantjes eraf? Zitten ze in mijn tijd niet te internetten of op facebook?" Komt dat u bekend voor? Lees dan eens het onderstaande bericht uit Binnenlandse zaken (juli 2010) over de houding van de provincie Overijssel met betrekking tot internet gebruik van medewerkers:
'De provincie Overijssel heeft sinds twee weken richtlijnen voor het gebruik van sociale media als Twitter en Hyves door ambtenaren. Reden is dat steeds meer collega’s actief zijn op social media. De provincie wil medewerkers ondersteunen in het adequaat inzetten van deze "nieuwe" communicatievormen.'


De richtlijnen die gelden voor zo ambtenaren en bestuurders krijgt na de zomer een vervolg: een zogenaamd awarenessproject over informatiebeveiliging. Het doel van dit project is dat je erover nadenkt wanneer of en op welk moment je iets plaatst en wat het effect kan zijn. Je kan iets nog niet op Twitter zetten als het nog niet 100% definitief is. Je kunt ook geen toezeggingen doen aan mensen die je niet waar kunt maken.
Nog niet alle ambtenaren maken nog gebruik van social media (in 2009 was 25% van de organisatie aangesloten op bedrijfsinterne Twitter), maar hun aandeel groeit. Volgens het artikel in Binnenlandse Zaken gebruiken ze social media puur inhoudelijk en werkt het goed. 'Je gaat elkaar vaker helpen en opzoeken dan via intranet en je krijgt sneller reactie op vragen. Je bent ook beter op de hoogte van wat andere afdelingen doen en wat hun expertises zijn.’ 


De basis van deze regeling ligt in het vertrouwen, niet in de controle. De organisatie begrijpt dat het gebruik van social media iets nieuws is, nieuwe kansen biedt en "nieuwe" medewerkers uitdaagt om dit instrument te gebruiken ten gunste van de organisatie. Het koppelt belangen aan elkaar, maakt mensen bewust van effecten en verantwoordelijkheden, en schept  vertrouwen en een onderlinge band. Nu eens geen star bureaucratisch gedoe, protocollen en controles, maar nieuwsgierigheid, innovatie en zorg voor elkaar.  Wanneer al die tijd die je zou steken in controles eens omgezet worden in (pro-)actieve innovatie, bespaart u niet alleen veel kosten, maar maakt u kansen. Als de provincie het kan, kunt u het ook! Be AVAfit!


Ik blijf echter nieuwsgierig: "Zou het ook een onderwerp van gesprek worden tijdens het functionerings- en beoordelingsgesprek?"

IQ en EQ in balans.

O,o,o,.......Ik zat weer op de eerste rij bij een lezing voor MKB ondernemers over de link tussen ondernemen, sport en kunst. Dat was een avondje smullen, zweven en verven! Het "verven" had vooral te maken met de kunst, het "zweven" ging over de rechter en linkerkant van je hersenen en het "smullen" had betrekking op de kortzichtigheid over hard en zacht in een onderneming. Vooral het smullen en zweven ging samen op!

Rechts en links.
Toevallig had ik vorige week ook al bij een fysiotherapeut gehoord over de functie van de rechter en linker hersenhelft. Blijkbaar stuurt de linker helft van onze hersenen de ratio aan en de rechter helft ons gevoel. Nu werkt onze linkerhelft vele malen langzamer dan de schakelingen in onze rechterkant. Helaas maken we door onze opvoeding (met ratio) steeds minder gebruik van onze rechter hersenhelft (gevoel). We beslissen meer met onze ratio dan met ons gevoel. Dat blijkt ons te beperken. De spreekster op de eerstgenoemde netwerkavond was kunstenaar en bepleitte het gebruik en ontwikkeling van de rechter hersenhelft om tot meer creatieve oplossingen te komen. Zij vond dat in het bedrijfsleven er te weinig gebruik gemaakt wordt van de zachte kanten die het gebruik van de rechterhersenhelft laat zien bij managers. Toen begon ik te zweven.............
Ik heb niets tegen humor of creativiteit en stel ook geen voorwaarden aan wetenschappelijke onderbouwing bij een betoog of lezing, maar dit gaat me een stap te ver. Als een kunstenaar beweert dat hij/zij uitsluitend werkt vanuit de rechter hersenhelft en iedereen adviseert dit ook te doen, heeft de kunstenaar nog niet stil gestaan bij de omgeving, de strategie en de vorm van de organisatie.

Hard en zacht.
Die harde kant is terug te vinden in het Michigan model (de Beer e.a., 1984). Hierbij ligt de nadruk op ‘high performance’ (De Nijs 1999) en is te vergelijken met het ‘harde model’. De prestatie staat centraal en werknemers krijgen minder verantwoordelijkheid en ontwikkelingsmogelijkheden. Het Michigan- model gaat samen met HRM-gebieden zoals werving&selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. De hieraan gekoppelde harde HR-instrumenten, zoals functionerings- en beoordelingsgesprekken, prestatiebeloning, trainingen, zijn bepalend voor de prestatie van de werknemer en het behalen van de organisatiedoelen. In Harvard-model (Fombrun e.a., 1984), ligt de nadruk op ‘high committent’ en kan dus gezien worden als de zachte variant van HRM. De werknemer heeft veel verantwoordelijkheid en mogelijkheden tot ontwikkeling. De HRM gebieden zijn mobiliteit, ontwikkeling, taakinhoud en participatie. Bijpassende zachte HR-instrumenten die op deze terreinen worden ingezet zijn loopbaantrajecten, job-roulation, individuele coaching, medezeggenschap. Het zachte model zich richt op zachte kant 'human'. Centrale thema's zijn de wederzijdse ontwikkeling van individu en aan taakstructuren, machtsverdeling en competentiemanagement. Dit past meer bij de huidige ontwikkelingen van Het Nieuwe Werken en sociale innovatie zoals dynamisch managen, Slimmer werken en nieuwe arbeidsverhoudingen (NCSI). De verbinding tussen leidinggevende en medewerker is belangrijk.

Omgeving.
Een omgeving is ook aan invloed onderhevig. In de studie van Boselie, Dietz en Boon (2005) waarin artikelen onderzochten tussen 1994-2003 blijk dat in de 104 gevonden empirische onderzoeken er een scheidslijn loop rond het jaar 2000. In de periode vóór 2000 is er vooral onderzoek gedaan vanuit de contingentiegedachte en de Resource Based View, maar ná 2000 meer onderzoek vanuit het AMO-model (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg, 2000). Het AMO-model gaat er van uit dat als een organisatie inspeelt op ‘abilities’, ‘motivation’ en ‘opportunity to particpate’, de inzet van werknemers hoger wordt en dit positieve gevolgen heeft voor de prestatie van een organisatie. Ook al bevat het AMO-model elementen van afstemming in vraag en aanbod, mijnsinziens wordt de invloed vanuit de omgeving (externe context) ondergewaardeerd ten opzichte van de aandacht voor de interne context. Tijdens de huidige turbulente tijden is de invloed van de externe context meer voelbaar en zichtbaar dan ooit. Ogenschijnlijk stabiele organisaties wankelen en flexibele organisaties overleven en groeien. Werknemers zien het vertrouwen op werkzekerheid afnemen en beleven angstige momenten in hun baanzekerheid. Niemand ontkent meer de invloed van zowel de interne als de externe context.

IQ en EQ.
Zo komen we weer met onze voeten op de vloer. Via deze (om)weg kunnen we wél uitspraken doen over de emotionele quotient van de manager, leidinggevende en HRM. Iedereen heeft een linker en rechter hersenhelft, ratio en gevoel, een harde en een zachte kant en een IQ maar ook EQ. Het is vooral de omgeving die bepalend is voor de ruimte die ontstaat om van beide kanten gebruik te maken. De omgeving moet het toestaan, de omgeving ingericht en de strategie er op afgestemd. Op deze manier onstaat er (AVA)fits voor een strategisch HRM met ruimte voor ratio en gevoel.

Vandaag in theater De Wereld: HRM in de hoofdrol.

In 1997 liet Ulrich ons kennismaken met de 4 rollen van HRM: Administratief Expert, Employee Champion, Change Agent en Strategic Partner. De boodschap van Ulrich is dat alle vier de HR rollen evenveel aandacht behoeven en dat binnen elk van die rollen de HR functie waarde moet toevoegen. De 5e rol "HR Leader" (optelsom rol 1-4) volgde in 2005 en in 2008 kwamen er 6 rollen met bijbehorende "HR Competenties". Onlangs publiceerden NVP en INostrix de uitkomsten van het onderzoek "De stem van Ulrich" waarin gekeken werd naar de 4 rollen anno 2009.

Uit het onderzoek blijkt:
Administratief Expert.
De rol van administratief expert betreft het beheer van de HR infrastructuur van de organisatie en ervoor zorgt dat de verschillende stromen in de organisatie goed verlopen: de instroom, de doorstroom en de uitstroom van werknemers. De functionele component heeft betrekking op verschillende functionele HR praktijken en processen zoals werving&selectie, opleiding, promotie en beloning. De administratieve component heeft betrekking op de puur administratieve processen zoals loonadministratie en personeelsadministratie.
Uit het onderzoek blijkt dat de HR afdelingen zichzelf op het vlak van de puur operationele en administratieve taken een goede score geven. Zo is telkens meer dan 90% van de respondenten het (helemaal) eens met de stelling „We zorgen ervoor dat werknemers steeds op tijd en correct uitbetaald worden‟ en „Wij zijn in staat om vragen van werknemers en lijnmanagers in verband met de lonen correct te beantwoorden‟.

Employee Champion.
De rol van „employee champion‟ houdt in dat HR professionals zich inlaten met het „welzijn‟ van de werknemers. De focus ligt bij deze rol op het verhogen van de betrokkenheid en het engagement van de werknemers. In deze rol creëert HR een meerwaarde door dagelijkse problemen van werknemers op te lossen en door aandacht te hebben voor hun specifieke behoeften, zorgen en wensen.
Uit het onderzoek blijkt dat de HR afdeling hier minder goed scoort. Zo blijkt dat slechts een minderheid van de respondenten meent dat de HR afdeling wordt beschouwd als belangenbehartiger of als eerste aanspreekpunt voor de werknemers. Een verklaring hiervoor kan zijn dat het eerder de direct leidinggevende zijn die als eerste aanspreekpunt voor de werknemers gelden. Toch zijn er ook een aantal positieve punten. Zo vindt 76,5% dat de HR afdeling voldoet aan de behoeften werknemers en is 73,1% van de respondenten het (helemaal) eens met de stelling dat de HR afdeling erin slaagt de individuele klachten van werknemers op te lossen.

Change Agent.
De rol van „change agent‟ houdt in dat HR een rol speelt in de processen die organisaties doorvoeren om tegemoet te komen aan veranderende omgevingsfactoren. HR professionals staan de werknemers bij tijdens deze veranderingsprocessen en helpen hen bij het aannemen van nieuwe rollen en een nieuwe organisatiecultuur. De rol van „change agent‟ neemt alle items op die inhoudelijk betrekking hebben op de rol van „change agent‟. Het gaat hierbij enerzijds om items focussen op wat HR zelf doet met betrekking tot verandering en anderzijds om items die focussen op de manier waarop anderen (zoals lijnmanagers) HR zien met betrekking tot verandering.
Wanneer wordt gekeken naar de tien uitspraken die betrekking hebben op de rol van „change agent‟, blijkt een eerder reactieve dan proactieve houding van HR tegenover „change‟. Zo blijkt onder meer dat slechts een relatief laag aandeel van de HR afdelingen (44,8%) door het lijnmanagement wordt aangesproken in de rol van veranderingsdeskundigen. Toch blijkt uit de resultaten ook dat HR graag de rol van change agent wil opnemen. Zo geeft drie kwart van de respondenten (75,2%) aan dat de HR afdeling inspeelt op veranderingen - bijvoorbeeld de hertekening van het organogram - van zodra ze zich voordoen. Daarnaast stelt bijna 70% dat de HR afdeling werknemers helpt om zich aan te passen aan veranderingen en zo‟n 60% beschouwt de HR afdeling als begeleider van veranderingsprocessen.

Strategisch Partner.
Als strategisch partner neemt HR een rol op bij het bepalen van de HR strategie van de organisatie en bij het bereiken van bepaalde strategische doeleinden. Het komt er op aan om de HR praktijken op dezelfde golflengte te brengen als de organisatiestrategie. Deze HR rol neemt alle items op die inhoudelijk betrekking hebben op de rol van strategisch partner.
Uit de tien uitspraken die betrekking hebben op de rol van strategisch partner blijkt dat de HR afdeling hier niet zo sterk scoort. Nog niet de helft van de respondenten is van mening dat ze in hun organisatie erkend worden als volwaardige partner in strategische dossiers. Ook blijkt dat slechts de helft van de HR afdelingen de strategische bijdrage van HR probeert op te volgen via ken- en stuurgetallen (50,4%) en regelmatig de bijdrage van het HR beleid toetst aan de werking van de organisatie (50,1%). Het meten en evalueren van de bijdrage van HRM wordt zowel in de praktijk als in de theorie aangehaald als een belangrijke voorwaarde om de geloofwaardigheid van de HR afdeling te verhogen. Bovendien kan men door te meten en te evalueren het strategisch zitje aan tafel verkrijgen en/of versterken. Hier hebben HR afdelingen dus nog een lange weg af te leggen, maar de wil om als strategisch partner erkend te worden is aanwezig. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de vaststelling dat 62,1% van de respondenten aangeeft dat de HR afdeling erin slaagt om een HR beleid te ontwikkelen dat in overeenstemming is met de organisatiestrategie. Bovendien heeft 72,8% van de HR afdelingen een duidelijk zicht op de competenties die ze moeten aantrekken of bij het personeel moeten ontwikkelen met het oog op de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Dat is alvast een positief teken.

Verschillen naar achtergrondvariabelen
- HR professionals geven zichzelf een algemeen betere score op hun HR rollen in private ondernemingen dan in publieke of semi-publieke organisaties.
- HR managers in profit organisaties geven zichzelf voor elke HR rol een hogere score dan HR managers in non-profit organisaties.
- HR professionals in de quartaire sector, die vooral publieke dienstensectoren omvat, scoren op alle rollen lager. Dit strookt met de eerdere vaststelling dat HR professionals in private ondernemingen beter scoren dan in ondernemingen die in handen zijn van de overheid.
- de rolscores van administratief expert variëren niet significant volgens grootte van de vestiging. HR professionals in kleine en grote ondernemingen nemen deze rol in dezelfde mate ter harte. Significante verschillen zien we wel bij de andere HR rollen hoe groter het aantal werknemers in de vestiging, hoe lager de HR managers zichzelf scoren.
- Zo blijkt dat de score op de rol van „employee champion‟ (EC) afneemt naarmate de bedrijfsgrootte toeneemt. HR professionals in kleinere organisaties voelen zich blijkbaar nauwer betrokken bij het wel en wee van de werknemers en vinden van zichzelf dat ze beter inspelen op hun dagdagelijkse zorgen. Eenzelfde patroon zien we bij de rollen van strategisch partner en change agent: hoe groter het aantal werknemers in de vestiging, hoe lager de HR managers zichzelf scoren. Een mogelijke verklaring is het feit dat HR professionals in kleinere organisaties meer directe impact kunnen hebben op het algemeen beleid. In grotere organisaties is het voor HR professionals moeilijker om impact te hebben op het algemeen beleid. De afstand tussen de beslissingen en het beleid is er immers groter.

Volgens Frans Beerling van iNostix is de meest opvallende conclusie uit het onderzoek: ‘De mate van tevredenheid over het eigen functioneren is vrij groot, terwijl de scores ook aangeven dat het nog zoveel beter kan (genoegzaam navelstaren noem ik dat!). HR moet wat dat betreft een beetje uit de comfort zone, en op zoek naar de kansen. Volgens mij is het goed als HR de eigen agenda aan de kant zet en vraagt wat de organisatie wil. En dat op basis van gevalideerd onderzoek in de organisatie.’
Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat een flink deel van de HR-managers tijdens de crisis meer invloed heeft gekregen. ‘28 % zegt invloedrijker te zijn geworden. Op zich is dat logisch, als je ziet dat 73 % van de organisaties betrokken is bij grote veranderingen als een ontslagronde. Het is nu zaak om die invloed vast te houden op het moment dat het weer goed gaat.’ (P&O-Actueel)

Een interne fit uit het AVAfit model onderzoekt de rollen van HR in de organisatie. Ons uitgangspunt is hierbij: "Een rol speel je niet, je BENT het!"

Personeel in de transportsector is een "heer in het verkeer".

Ik houd niet zo van klagen, maar ik erger me wel geel en groen aan asociaal gedrag in het verkeer. Bumperkleven, rechts blijven rijden, met 1 km inhalen, te hard of te langzaamrijden, etc. Het geeft me een ongemakkelijk gevoel, maar op de één of andere manier kan ik het van vrachtwagenchauffeurs beter verdragen...... Zijn beroepschauffeurs misschien socialer?

In een tweet uit Transportnieuws las ik het volgende opmerkelijke artikel: Social media in Transportsector in opkomst. Het betreft een onderzoek naar het gebruik van sociale netwerken door professionals in de transport- logistieksector en hun specifieke behoefte m.b.t. het professioneel gebruik van deze netwerken. Meteen veranderde mijn "romantische beeld" van de beroepschauffeur. Ook hier is sprake van een werknemer 2.0 gedrag..... Heel interessant!

'Het onderzoek van TransportPlaza geeft duidelijk aan dat de invloed van sociale media in de sector oploopt tot 85%. De markt biedt duidelijk ruimte voor het ontwikkelen van een totaaloplossing die specifiek is gericht op professionals in de transport- en logistieke sector, namelijk een netwerk dat hen alle professionele ondersteuning biedt die zij nodig hebben en tegelijkertijd de mogelijkheid geeft contact te onderhouden met bedrijfspartners, potentiële werknemers en kennissen.'(Transportnieuws, juli 2010)

Ondanks het feit dat professionals in de transport- en logistieke sector het aantal sociale netwerken dat zij gebruiken en de tijd die zij aan het beheer ervan spenderen willen beperken, is er een duidelijke behoefte aan een online community voor de transport- en logistieke sector. 65% van de ondervraagden gaf aan zeer geïnteresseerd te zijn in een sectorspecifiek sociaal netwerk met een gespecialiseerde focus dat expertise en sectorspecifieke informatie, informatie over bedrijven en mensen, veel netwerkmogelijkheden en zelfs een vacatureplatform biedt. Dus aan de ene kant zien transportbedrijven allerlei moeglijkheden om informatie te winnen voor hun business, geeft het de chauffeurs de gelegenheid om contacten te leggen, te onderhouden en te ontspannen (zie schema), maar willen zij wel het gebruik in de gaten houden. Opvallend!

Misschien is er wel een link te leggen tussen sociale interesse en sociale gedrag (in het verkeer)? Ik eerder blogs merkte ik al op dat interesse in sociale media en sociale netwerken niets met leeftijd heeft te maken. Tijdens een workshop "Wat kan ik met LinkedIn voor mijn organisatie en personeel doen?" kwam een jonge onderneemster keer op keer met bezwaren en beperkende maatregelen voor het personeel, terwijl een seniore ondernemer allerlei kansen en mogelijkheden benoemde die zij -door het toestaan van vrij internetverkeer- terug kreeg van haar mensen.
Ook de soort branche bleek niet van belang, want in vergelijkbare organisaties bleek de ene ondernemer wel gebruik te maken van social media en de ander (bewust) niet.
Zelfs de grootte en de leeftijd van de onderneming was niet bepalend. Jonge starters bleken even goed dankbaar gebruik te maken van de mogelijkheden als gevestigde grote bedrijven. Net zo goed andersom.

Uiteindelijk bleek in persoonlijke gesprekken met ondernemers dat het gebruik van social media te maken heeft met een bepaalde interesse: een interesse in de mogelijkheden van mensen. En of dat nu een drukkerij, een accountant, een zorginstelling of een recruitmentbureau is, maakt niet uit. De organisatie die haar personeel gebruik laat maken van deze moderne media krijgt een loyale en sociale medewerker, die up-to-date is en weet wat er speelt in de omgeving. Die kennis is kostbaar en voor een organisatie die wil overleven in turbulente tijden ONMISBAAR!
Laat die chauffeurs maar schuiven. Ik denk dat zij ook een "heer in het verkeer" worden/blijven als zij betrokken blijven bij onze sociale samenleving.

O jee, Personeel!!!

Artikelen over personeel vliegen me om de oren. Er is blijkbaar veel aan de hand: tekorten, overschotten, vergrijsd of niet gemotiveerd personeel, niet het juiste opleidingsniveau of werkhouding, te veel eisen of te weinig flexibiliteit van personeel, etc. Las ik zojuist een blog van Hugo-Jan Ruts over het artikel in FunktieMediair over strategisch personeelsbeheer in de Zorgsector. Dat heb ik nu eens uitgezocht......


Handjes aan het bed.
Het onderzoek 'Flexibilisering in de Zorg' concludeert dat de zorg onvoldoende voorbereid is op de aankomende uitdagingen op de arbeidsmarkt: "Slechts bij een kwart van de zorginstellingen heeft een meerjarig beleid als het gaat om in-, door- en uitstroom van personeel. Bij 43% van de instellingen is er überhaupt geen plan als het gaat om personeelsplanning."
De toenemende druk heeft als oorzaak:
- De zorg krijgt meer dan andere branches te maken met een forse druk om kosten te besparen.
- Daarbij blijkt uit een recent onderzoek van Menzis dat meer dan de helft van de medewerkers een baan buiten de zorg overweegt.
- De vraag naar zorg de komende jaren toeneemt en er tekorten op de arbeidsmarkt ontstaan door vergrijzing.
Blijkbaar is het ondanks grote campagnes zoals "Handen aan het bed" niet gelukt om de kennis, kunde en mensen te vergroten of zelfs te behouden. We komen chronisch tekort!
Uit het onderzoek blijkt:
Bijna 90% van de ondervraagden denkt dat de toenemende zorgvraag ingrijpende gevolgen zal hebben voor het personeel in de zorgsector. En slechts 24% geeft aan dat er op dit moment in hun organisatie sprake is van een meerjarig in-, door- en uitstroomplan. 43% Van de ondervraagden geeft zelfs aan dat er helemaal geen plan is.
Slechts 64% zegt inzichtelijk te hebben welke competenties en functies er nu en in de toekomst nodig zijn om de uitdagingen het hoofd te bieden.
De zorg loopt hierin achter op andere branches. De algemene conclusie die FunktieMediair uit dit onderzoek trekt, is dat de zorg vooral bezig is in het hier en nu.

Hugo-Jan verklaart deze houding in zijn blog door: "Veel zorginstellingen kenmerken zich door een grote ‘ad hoc’ cultuur. Dat zit nu eenmaal in de genen en dat is maar goed ook wanneer je als patiënt op de afdeling ‘spoedeisende hulp’ aankomt. Die ad hoc cultuur is alleen wat minder handig bij het maken van een meer langer termijn visie en planning. En die is als het gaat over personeel in de zorg nog urgenter en belangrijker dan in welke sector dan ook".

Is Florence Nightingale eigenlijk nog wel nodig en gewenst?
In de 20e eeuw is zorg aan mensen steeds meer komen te vallen onder het domein van de Overheid ( Boot en Kampen, 1993). Zorginstellingen behoren echter tot de sector dienstverlenende bedrijven (Gastelaars, 2000: 17). Zorginstellingen zijn (semi) publieke organisaties met een maatschappelijke taak dat wordt voornamelijk gefinanciëerd uit publieke middelen. Hasenfeld (1983: 1-11) typeert de AWBZ-instellingen (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, 1968) tot “human sercie organiations”. Ze werken met, voor, door en verlenen diensten aan mensen. Zorginstellingen zijn afhankelijk van de inzet, expertise, ervaring en motivatie van het personeel bij het verlenen van hun diensten. De medewerkers van de zorginstellingen zijn afhankelijk van de organisatie en de inzet van haar middelen om deze diensten te verlenen (Van Wijk, 2007). Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid en dit vraagt om samenwerking en afstemming van doelen. Dit vraagt om afgestemde organisatie, afgestemd beleid en afgestemde doelen tussen omgeving, organisatie en medewerkers.
Aangezien de dienstverlening van de zorgsector een directe relatie heeft tussen cliënt en medewerker, staat de dienstverlening onder druk. Door de dubbele vergrijzing ziet de Zorg sector de toekomst bezorgd tegemoet, want de "menselijke" factor is in het werk noodzakelijk en gewenst. Er zullen naast de toegepaste technologie altijd mensen nodig zijn ter begeleiding, behandeling of ondersteuning van mensen. 65%-70% van de instellingsbudgetten bestaan uit personeelskosten (Kennedie, 2005; Visser, De Vries, 2005; De Vries, 1999 – 89). Van Dijk en Pool (1999) merken op dat het personeel in het primarie proces het belangrijkste productiemiddel in de zorg zijn. Human Resource Management (HRM) zal daarom een belangrijke plaats in de bedrijfsvoering moeten hebben (Buchan, 2000; Van Dijk, 2000).
Ook al was het besef groeiende dat de menselijke factor van strategisch belang was voor een organisatie, er steeds meer onderzoek werd gedaan en professionals hierin geschoold en ontwikkeld werden, bleek de het in de praktijk moeizaam toe te passen. HRM vond het lastig om die strategische factor operationeel te maken, niet in de eerste plaats omdat er geen eensluidende definitie van "strategisch" was gegeven. Tegelijkertijd werd de rol van HRM in de organisatie diffuus. Bleven ze die operationele klerk of zaten ze aan tafel met het management? Het resultaat was -volgens Biemans (1997)- een verschuiving van focus op operationeel beheer naar beleid en strategie waardoor de HR in hun strategische rol de andere "oude" rollen vergat. De klassieke operationele taken werden als minderwaardig beschouwd. Niet vreemd dat juist de legitimiteit van dergelijke hr-afdelingen in het geding komt (Biemans,1999).

Eelke Pol (2008) komt in conclusie uit zijn onderzoek "Strategisch HRM erkennen, begrijpen en doen" nog het best aan bij de complexiteit van het idee dat er meer moet zijn dan beleid. Maar beleid is nog geen praktijk. Het eerste is slechts de intentie en het tweede is de werking, de waarneembare acticiviteiten door en de ervaring van de individuele werknemer (Wright & Boswell, 2002). In tegenstelling tot Guest et all.. (2003) is het meten van de frequentie van HR praktijk in maanden, kwartaal of jaar hierin ook niet essentieel. Het gaat tenslotte de "ervaring" van de werkenmer. Dit is een kwalitatief gegeven. Het inzetten van bepaalde HR-instrumenten geeft geen garantie voor de kwaliteit.
HR-differentiatie is nodig omdat organisatie verschillend zijn, maar ook het proces en de verschillende groepen werknemers. HR-differentiatie naar speciale groepen werknemers ten aanzien van werk, opleiding en wensen is noodzakelijk voor de algemene effecticiteit van een organisatie (Lepak & Snell, 2002).
Eelke Pol (2008) komt in het onderzoek "Strategisch HRM erkennen, begrijpen en doen" in de buurt van de complexiteit van het idee dat er meer moet zijn dan slechts beleid. Zij beschrijft de utigangspunten van strategische in 3 werkwoorden: erkennen dat mensen het verschil maken (goed beleid), begrijpen wat mensen en organisatie nodig hebben (interesse) en de goede dingen doen die passen bij de strategie (afstemming).
Mijnsinziens ontstaat er zo een driedeling op niveau:
1. HR visie door de HR-manager.
2. HR uitvoering door de lijnmanager of leidinggevende.
3. HR ervaring door de medewerker.

AVAfit.
Dus houd op met navelstaren en kijk om je heen. Of je nu een HRM-er in de Zorg bent of in een andere branche.
Een succesvolle organisatie met een goed strategisch HR-beleid en een goede relatie tussen HRM-leidinggevende-medewerker zal een goede output geven. Dat snappen we allemaal. Het AVAfit denken geeft (zorg) organisaties om staps gewijs strategisch personeelsplanning door te voeren tot een succes!