Zorgverleners zijn net brandweermannen en piloten?

Heeft u het afgelopen week op de televisie gehoord. Mensen in de Zorg moeten eigenlijk werken als brandweermannen en communiceren als piloten. De combinatie van deze twee stoere en tot de verbeelding sprekende beroepen met medewerkers uit de Zorg vind ik opzienbarend. Is een baan in de zorg toch een "sexy beroep"?

Tof Thissen, oud wethouder van Roermond, ex-voorzitter Divosa, fractievoorzitter GroenLinks-fractie in de Eerste Kamer, vertelde in het TV-programma "Eigen schuld dikke bult" dat de brandweer 24 uur per dag beschikbaar is en zodra er een melding komt dan rukken ze uit. Of het nu een grote brand is of een kat-in-de-boom, ze komen er meteen aan. Een brandweerman zal elk signaal serieus nemen en de procedure "Uitrukken" volgen. Het is een mentale instelling.
De vergelijking met piloten werd gemaakt door Willem de Kleynen, piloot en luchtvaart-psycholoog, in het TV-programma "Goedemorgen Nederland". Medische missers kunnen grotendeels worden voorkomen als artsen net zo gaan communiceren als piloten.
Willen stelt in zijn boek "Succes dwing je af": Werken volgens vaste protocollen en Hierarchie de deur uit!. Met het neutrale jargon uit de procedure kan de chirurg/piloot zijn "ding doen" volgens het protocol. Het leren werken met procedure en voorkomen van fouten in situaties van gevaar.

De interne fit komt tot stand als erkend wordt dat zorgverleners in een mechanische organisatie werken volgens procedures en processen, maar dat zij werken vanuit een grote loyaliteit naar de klant/cliënt. Het accepteren van het werken van procedures mag dus niet leiden tot het negatieve gevolg van bureaucratie: de vervreemding tot het werk. In een ziekenhuis of zorginstelling is werken meer dan een optelsom van getallen. De opkomst van private zorghuizen in verschillende doelgroepen geeft aan dat ouders, familie en vertegenwoordigers het belangrijk vinden om inspraak te hebben in het beleid en contact te maken met de zorgverleners.
Het voorkomen van vervreemding zal een belangrijk aandachtspunt van de leidinggevenden en het management moeten zijn in het maken van beleid en ontwikkelen van HR-instrumenten.

Maar wat nu als de brandweer moet uitrukken als er door een communicatiestooring in de cockpit een vliegtuig is neergestort? Ook AVAfit?

Een bedrijf is geen schoenendoos.

Leen Zevenbergen @ MKB Krachtcentrale from punkmedia on Vimeo.

Word geïnspireerd door Leen Zevenbergen!

Keuzevrijheid.

In 2006 ontwikkelde ik in samenwerking met twee andere ondernemers "verrassingsdag.nl". We vonden elkaar in het thema "Kiezen". Keuzes maken kan je doen met je hoofd (ratio), met je hart (passie) of met je buik (gevoel). Er werden die dag diverse workshops aangeboden die pasten in één van die drie manieren. Het verzoek luidde of de deelnemers nu eens een workshop wilde volgen die minder bij hen paste, zodat ze ook kennis konden maken met en krijgen over een andere manier van kiezen.

Eén van die workshops was "De Agenda van de Toekomst". Het behandelde de keuzevrijheid uit de theorie van Le Grand. Hij maakt een vergelijking tussen Knights (ridders) en Knaves (schurken) - die resp. staan voor althruïstische en egoïstische motieven - met Queens (koninginnen) en Pawns (pionnen)- die de posities vertegenwoordigen. Zo maakt hij de keuzevrijheid duidelijk. Een Queen heeft tenslotte veel meer keuzevrijheid dan een Pawn.

Na WOII leefden we in Nederland in een situatie waarin de burger leefde in een wereld met veel Knights en Pawns. "Schouders eronder en opbouwen". De overheid wist wat goed voor je was en zorgde voor haar burgers. Op de scheidingslijn van 2009-2010 staan de burgers en de overheid anders tegenoverelkaar: Knaves en Queens? De keuzevrijheid staat voorop. Mensen moeten zelf kiezen en risico dragen. Of het nu de zorgverzekering, het onderwijs of je energieleverancier is.

Toch bleek tijdens de verrassingsdag.nl ook al dat veel mensen keuzemoe zijn. Veel mensen zijn niet gewend aan het steeds moeten kiezen (en daar verantwoordelijk voor zijn). De discussie die tijdens "De Agenda van de Toekomst" werd gevoerd was dat naast de toegankelijkheid van informatie voor iedereen er ook werd besproken dat niet iedereen opgevoed/opgeleid/zich ontwikkeld heeft om die keuzes te kunnen maken. Het overzicht ontbreekt. Misschien kan ik volstaan met het doorverwijzen naar de blog "Het boiling frog syndroom". Mensen wentelen zich aangenaam in hun prettig warme omgeving en merken niet op dat het water hun bijna dood kookt. Er is een keuzevrijheid om uit dat hete water te springen en te overleven.

AVAfit porbeert niet alleen de directie en het management wakker te schudden, maar ook het personeel. Kijk eens om je heen en doe zelf de AVAfit test. Hoeveel keuzevrijheid heb je eigenlijk? Pas je wel bij deze baan? Pas je wel bij deze organiatie? Hoe heet is het water waar in je leeft?

Meer weten? Neem dan contact met ons op via het contactformulier.

Zachte heelmeesters maken stinkende wonden.

In de afgelopen dagen hoorde ik tijdens een gesprek het spreekwoord "Zachte heelmeesters maken stinkende wonden" voorbij komen. Aangezien de blogs in de maand November 2009 over de sector Zorg gaan, vroeg ik me af: Wat zijn zachte heelmeesters? en Wat zijn stinkende wonden? als je praat over SHRM in de Zorg? Misschien niet-fris maar wel fit?

Doorgaans verstaan we onder zachte heelmeesters een passive afwachtende houding bij leiders die niet graag de confrontatie aangaan. En de stinkende wonden staan symbool voor de negatieve gevolgen die met actie hadden kunnen worden voorkomen. In het woordenboek staat bij de verklaring van dit spreekwoord echter: "Slechte maatregelen zullen de zaak verergeren". We spreken hier over misfits.

Als in de organisatievisie staat beschreven: “De organisatie gelooft in de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers en wil medewerkers hierin stimuleren. Medewerkers werken vanuit het bewustzijn dat afstemmen, samenwerken en afspraken nakomen van essentieel belang zijn om gestelde doelen te behalen. Medewerkers zetten zich in voor kwaliteitsverbetering van diensten, werkprocessen en werkklimaat.” dan zoek je naar flexibele mensen met sensitiviteit, enthousiasme, daadkracht, verantwoordelijkheid en teamspirit. Dat staat mooi op de website of in een advertentie. Stel je echter in het profiel eisen als controlerend, accuratesse, methodisch en resultaatgericht, dan krijg je van andere personen een CV toegestuurd dan je zou wensen.

Zet je de kandidaat die bij dit profiel past aan het werk, dan zou je en "fit" verwachten tussen persoon-job. Er ontstaat echter een "misfit" tussen persoon-organisatie. Uiteindelijk zal deze slechte maatregel of beslissing een negatief gevolg opleveren voor de organisatie en haar personeel. We spreken misschien niet over een stinkende wond maar over de bekende "rotte appel".

Tip: Blijf verre van window-dressing, maar blijf authentiek.

Zwaar werk in de Zorg.

In een artikel in het tijdschrift Economisch Statistische Berichten (ESB) schrijft TNO dat psychisch zwaar werk vooral voorkomt in de zorg, het onderwijs en bij de politie en de brandweer. 'Zwaar werk is dan ook meer dan alleen fysiek zwaar werk', aldus de onderzoekers. Het gaat om de werkdruk.

Dat de Zorgsector een bijzondere sector is, bleek wel uit de afgelopen 8 jaar waarin ik veelvuldig in deze sector actief ben geweest. Die hoge werkdruk herken ik uit klachten uit/over:
- ziekteverzuim: de (langdurige) uitval door ziekte wordt zowel lichamelijke klachten in de gewrichten/rug en psychische klachten. De "handjes aan het bed" worden zwaar belast, maar ook het leed van de te verzorgen doelgroep is niet altijd makkelijk van je af te schudden.
- bureaucratisch systeem: dat er zoveel administratieve werkzaamheden vereist worden voor het verzorgen van mensen verbaasd veel zorgers en sluiten niet aan bij de visie op "aandacht voor de patiënt". Wat is het nut van het invoeren en verantwoorden van minuten thuiszorg als daarbij weer tijd nodig is voor administratie? Leidinggevenden moeten vaak ook door een brei van papierwerk heen en veel geduld en tact inzetten om veranderingen door te (kunnen) voeren.
- Opleidingen: De combinatie van studie en werk blijkt moeilijk te combineren in de werkschema's. De onregelmatigheid van het tijdelijke schema (max. 3 weken van te voren bekend) maakt het lastig om vaste patronen te creëren en tijd vrij te houden.
Vooral tijdens BBL trajecten ondervinden zij-instromers en jongeren veel hinder om deze opleiding (2 tot 3 jaar) vol te houden.
- Klantgericht en vraaggericht werken: In de dienstverlening van de zorg werken medewerkers vooral met verschillende soorten mensen. Zowel collega's, ketenpartners als cliënten vragen om divers gedrag, diensten en expertise. De verantwoordelijkheid van werken in de zorg draagt naast een sociaal aspect ook een maatschappelijk aspect. Ik denk dat er vaak over de wachtlijsten geklaagd wordt tegen werknemers in de zorg die daar niets aan kunnen veranderen.
- enz.

De AVAfit bril van deze blog gaat over het aspect of werk in de Zorg wordt gezien als zwaar werk binnen de AOW-leeftijd. "Volgens de TNO-medewerkers heeft bijna 40 procent van de mensen die jaarlijks de WAO instromen of een WIA-uitkering krijgen een psychische aandoening. Een kleine groep, die een traumatische gebeurtenis meemaakte, keert nauwelijks terug naar werk. Mensen met een depressie of overspanning doen er gemiddeld vier jaar over om terug te keren naar hun baan. 'Deze onderzoeksgegevens laten zien dat psychisch zwaar werk minstens zo ernstige effecten kan hebben als fysiek zwaar werk', concluderen de onderzoekers. (P&O-actueel)"
Is doorwerken tot 67 of 70 jaar een optie?

Een fitte manager in de Zorg.

Hoe ziet de nieuwe zorgmanager (van de toekomst) er uit? Hij is flexibel, is vaak niet op kantoor, soms bij de klanten en kan zich goed presenteren bij de introductie van nieuwe teams. Zorgvisie verklaarde: "Jos de Blok van Buurtzorg Nederland is een van de drie genomineerden voor de Zorgmanager van het Jaar. Binnen twee jaar zette hij de thuiszorg in Nederland volledig op zijn kop. Met Buurtzorg Nederland herintroduceerde Jos de Blok het werk van de wijkzuster."

Nieuws uit Twente.

Staatssecretaris Bussemaker (min. van WVS) beloonde op 11 november 2009 de Stichting Logeerhuis Twente met de Nationale Mantelzorgprijs.

Logeerhuis Twente is een netwerk van professionals (MEE Twente, St. Informele Zorg Twente, Steunpunten Mantelzorg) en informele zorg, en heeft in Zenderen een logeerhuis gerealiseerd voor mantelzorgers én verzorgden. Hoofddoel is het voorkomen van overbelasting bij mantelzorgers en verlichten van de zorgtaak, d.m.v. een geheel verzorgd verblijf, inclusief workshops en begeleiding.
Jet Bussemakers vindt dat je van "een goed netwerk kunt spreken als dat wordt gekenmerkt door een goede samenwerking tussen mantelzorgers, vrijwilligers en professionals’. Mantelzorgers, vrijwilligers en professionals kunnen ieder afzonderlijk veel bereiken, maar door samen te werken kan meer worden bereikt. 1+1+1 is meer dan 3." AVAfit? Ja!

Nu blijkt dat de zorgverzekeraar Menzis het arrangement van het Logeerhuis opgenomen heeft in het pakket aanvullende verzekeringen ExtraVerzorgd 2, 3 en 4. en dat Menzis per 24 juni 2009 benoemd is tot Ambassadeur voor Mantelzorg. Daarnaast wil de zorgverzekeraar in 2010 het certificaat van Mantelzorgvriendelijk Werkgever behalen. Menzis heeft de ambitie én een strategisch plan. Is deze aanpak AVAfit?
Ik denk het wel, want blijkaar zet Menzis ook de Zorgmakelaar in om mensen te informeren over de mantelzorg en wil de mantelzorgers in balans brengen/houden. Dit geeft een omgevingsfit, een strategische fit en een interne fit.

Ik ben alleen benieuwd of zij ook een goede personeel-organisatie en een personeel-job fit hebben? Hebben ze de juiste mensen in huis en passen die medewerkers bij deze baan. Geeft een zorgmakelaar nu advies aan de cliënten om nog een extra dag te genieten van het Logeerhuis om in balans te komen? Of berekenen ze toch een soort 'break-even'-punt en worden de makelaars afgerekend op hun budget en targets voor 2010? Als de laatste vraag met 'ja' beantwoord kan worden is het maar de vraag of dit een strategische en interne fit is of slechts windowdressing.

Overleven in de Zorg.

In de vorige blog constateerden we al dat er sprake is van een noodzaak tot flexibilisering. Dat geldt voor privaat en publiek rechtelijke organisaties. Zo ook voor HRM in de Zorg. Het advies luidde immers: flexibiliseer uw organisatie en organisatiepotentieel!

De zorg ondervindt de last van verschillende externe factoren die zelfs twee keer zo sterk invloed hebben op de dienstverlening. Zo is er sprake van een dubbele vergrijzing. Dit leidt tot meer vraag en meer cliënten, maar ook tot een smalle arbeidsmarkt. Daarnaast maakt de toename van meer chronische zieken, de wachtlijstproblematiek en de stimulans/behoefte om langer in de eigen omgeving thuis te blijven wonen, een andere mulitdisciplinaire zorgverlening noodzakelijk.
De trend dat een zorginstelling moet worden gerund zoals het bedrijfsleven met vraagsturing, marktwerking en ketenparticipatie, legt de nadruk op het vermogen om snel te kunnen vernieuwen en zich aan te passen om te kunnen voldoen aan de dynamische vraag (nu en in de toekomst).

In dit proces van innovatie en integratie van de zorg speelt HRM een cruciale rol. Spraken we in 1970 nog van Personeelszaken en in 1980 van P&O. De titel HRM kwam in 1990 pas tot ontwikkeling en nog later de invloed van Strategische HRM. Om te kunnen inspelen op die innovatie en integratie moet HRM opnieuw gepositioneerd worden. Zoals Ulrich het noemt: Na de rol van administratief expert, Steun & Toeverlaat en Veranderaar komt de Strategische Partner. HRM moet een pro-actieve en meer strategische rol krijgen om in een uitdagende vraag- en arbeidsmarkt te zorgen voor continuïteit, kwaliteit en flexibiliteit (Vroom, 2009).

De Strategische partner is samen met het management bezig met het ontwikkelen strategie en beleid. Zij zijn toekomst- en procesgericht en houden zich vooral bezig met SHRM in de vorm van strategisch opleiden en – belonen en de afstemming van de strategie van de organisatie intern en extern. HRM functionarissen zijn presteerders en strategen (De Vries, 2008).
De positie van HRM heeft klaarblijkelijk ook invloed op de HRM-er zelf.
Overleven in de Zorg is een vraag die iedereen aangaan: cliënt, personeel, Management en HRM.

De paradox van gedwongen flexibiliteit.

Ondernemingen willen in de toekomst meer gaan werken met flexibele arbeid is volgens Unique Uitzendbureau één van de opvallendste resultaten uit de MKB Marktmonitor 2009.

Uit de monitor blijkt dat juist in deze crisis de functie van het werken met een flexibele schil bedrijven de mogelijkheid hebben gegeven om te overleven. De arbeid van flexibele krachten werd overgenomen door de kern vaste werknemers, die hiermee hun baan zeker konden stellen.
Het voordeel is dat de organisaties konden inkrimpen en overleven, terwijl de werknemers ook kennis konden maken met andere werkzaamheden in hun organisatie en niet ontslagen hoefde te worden.
Het nadeel is dat juist de flexibele krachten slachtoffer werden van deze actie en dat werknemers niet vanuit hun intrinsieke motivatie kozen voor het kennismaken met andere taken/werkzaamheden uit de organisatie.

De monitor komt ook met cijfers over de toekomst. Hoe zal het met de flexibele schil gaan als de economie weer aantrekt? 64% van de ondervraagde organisaties met een huidige verminderde vraag personeel heeft dat bereid is om flexibeler te worden ingezet. Dit terwijl organisaties die nu geen verminderde vraag ervaren slechts 17% van hun personeel bereid is om in de toekomst flexibeler te gaan werken. Baanonzekerheid heeft dus invloed op de flexibiliteit van het aanbod in werk.

Wanneer de omgeving invloed heeft op de vraag naar arbeid (in kwalitatieve en kwantitatieve zin) moet er door de organisatie afstemming plaatsvinden met het aanbod in arbeid (ook in kwalitatieve en kwantitatieve zin). Echter het proces bij de werknemers is een tweede aandachtspunt. Baanzekerheid heeft invloed op de motivatie van werknemers om zich flexibel in te zetten. Er is sprake van een soort ruil: jij levert mij werk (geld) en ik lever jou mijn arbeidskracht. Dit besef komt dus niet uit de lucht vallen (ook niet in crisistijd) en besmet elke werknemer met deze gedachte. Blijkbaar is er een bewustwording en besef noodzakelijk om werknemers te laten zien dat ze zelf invloed hebben in en op het werk.

De vraag komt naar boven of er sprake is van een paradox. Ontstaat flexibiliteit van werknemers door hun intrinsieke motivatie of via een opgelegde (gedwongen) verzoek?
Tip: zorg dat dit bewustzijn ontgonnen, ontwikkeld en geïmplementeerd wordt in de organisatie en haar personeel. Be AVAfit!

Zorg aan Patiënt en aan Personeel.

Dat er sprake is van marktwerking in zorg en welzijn wisten we al, maar het stelt deze instellingen voor nieuwe opgaven. Zowel publieke als commerciële doelen moeten worden gemanaged. Zorginstellingen moeten rekening houden metverschillende stakeholders, met soms niet verenigbare doelstellingen en meer financieringsvormen. "De organisatie wordt complexer en hybride". Is dit groen, duurzaam of AVAfit?

Ketensamenwerking is echter niet eenvoudig. Deze organisaties bevinden zicht op verschillende plaatsen bevinden in het spectrum tussen overheid, burgers en markt (Mouwen, 2004). Het management moet bewust om gaan met de strategische ruimte en accenten kiezen in het ondernemerschap. Hanneke Jacobs rafelt dit uiteen in een aantal posities.(Ondernemerschap in Zorg & Welzijn; Balanceren tussen Overheid en markt, 2009)

Positie 1: speler tussen overheid en burger
In haar regierol bewaakt de overheid het publieke belang door kaders te stellen en via wet- en regelgeving te sturen. De overheid wil het aanbod van zorg en welzijn zo goed mogelijk laten aansluiten op de vraag van burgers, de kwaliteit verhogen en de prijs in de hand houden.

Positie 2: acteren tussen burger en aanbodmarkt, gemeenschapsgerichte ketens
Naast overheid en burgers, hebben instellingen in zorg en welzijn met collega aanbieders te maken. Er is sprake van een aanbodmarkt. Dit betreft een palet aan organisaties waarmee al dan niet wordt samengewerkt. Het gaat om gelijksoortige organisaties die diensten verlenen voor verschillende leeftijdsgroepen: kinderopvang, jongerenwerk, jeugdzorg, volwassenenzorg, ouderenwerk en om organisaties die in de keten naar elkaar verwijzen in de eerste, tweede en derde lijn, zoals huisarts, fysiotherapeut, ziekenhuis en verpleeghuis.

Positie 3: acteren tussen aanbodmarkt en inkoopmarkt, marktgericht ondernemen
De laatste jaren heeft op de markt van zorg en welzijn het fenomeen marktwerking zijn intrede gedaan. Er is niet alleen meer sprake van een aanbodmarkt, waar de overheid vanuit haar regierol spel- en taakverdeler is. De inkoopmarkt krijgt invloed op de instelling. Een markt waarin de overheid via aanbestedingen, de zorgverzekeraar via contracten en individuele burgers via persoonsgebonden budgetten of eigen financiering diensten inkopen.
Daarbij gebruik makend van het concurrentieprincipe tussen instellingen. Het gevolg is een dynamische markt met in de tijd sterk wisselende verhoudingen. De inkopers kunnen immers van aanbieder veranderen en doen dat ook.

Positie 4: Balanceren tussen overheid en inkoopmarkt, hybride ondernemen
Veel instellingen in zorg en welzijn bevinden zich tussen overheid en inkoopmarkt. Door verschillende financieringsvormen neemt de complexiteit in de organisatie toe. Zowel publieke als commerciële doelen moeten worden gemanaged. Nu hoeft dat geen groot probleem te zijn als het management bewust omgaat met de spanning die dit oplevert. Het vraagt om een strategisch beleid dat helder is over de prioriteiten tussen de publieke en commerciële belangen. Uiteraard wordt waar mogelijk synergie gevonden tussen beiden. Als deze belangen echter op spanning staan, dan is uitstekende communicatie over de gemaakte keuzes met de externe partijen van evident belang. De instelling bepaalt uiteindelijk zelf waarop zij wel en niet aanspreekbaar wil zijn. De opgave is hier te balanceren en flexibiliteit te tonen in het managen van het uiteenlopende krachtenveld.

Ik ben het met Hanneke Jacobs eens dat er bewuste keuzes gemaakt moeten worden door zorginstellingen die passen tussen de omgevingsvraag en het organisatiebeleid.