O jee, Personeel!!!

Artikelen over personeel vliegen me om de oren. Er is blijkbaar veel aan de hand: tekorten, overschotten, vergrijsd of niet gemotiveerd personeel, niet het juiste opleidingsniveau of werkhouding, te veel eisen of te weinig flexibiliteit van personeel, etc. Las ik zojuist een blog van Hugo-Jan Ruts over het artikel in FunktieMediair over strategisch personeelsbeheer in de Zorgsector. Dat heb ik nu eens uitgezocht......


Handjes aan het bed.
Het onderzoek 'Flexibilisering in de Zorg' concludeert dat de zorg onvoldoende voorbereid is op de aankomende uitdagingen op de arbeidsmarkt: "Slechts bij een kwart van de zorginstellingen heeft een meerjarig beleid als het gaat om in-, door- en uitstroom van personeel. Bij 43% van de instellingen is er überhaupt geen plan als het gaat om personeelsplanning."
De toenemende druk heeft als oorzaak:
- De zorg krijgt meer dan andere branches te maken met een forse druk om kosten te besparen.
- Daarbij blijkt uit een recent onderzoek van Menzis dat meer dan de helft van de medewerkers een baan buiten de zorg overweegt.
- De vraag naar zorg de komende jaren toeneemt en er tekorten op de arbeidsmarkt ontstaan door vergrijzing.
Blijkbaar is het ondanks grote campagnes zoals "Handen aan het bed" niet gelukt om de kennis, kunde en mensen te vergroten of zelfs te behouden. We komen chronisch tekort!
Uit het onderzoek blijkt:
Bijna 90% van de ondervraagden denkt dat de toenemende zorgvraag ingrijpende gevolgen zal hebben voor het personeel in de zorgsector. En slechts 24% geeft aan dat er op dit moment in hun organisatie sprake is van een meerjarig in-, door- en uitstroomplan. 43% Van de ondervraagden geeft zelfs aan dat er helemaal geen plan is.
Slechts 64% zegt inzichtelijk te hebben welke competenties en functies er nu en in de toekomst nodig zijn om de uitdagingen het hoofd te bieden.
De zorg loopt hierin achter op andere branches. De algemene conclusie die FunktieMediair uit dit onderzoek trekt, is dat de zorg vooral bezig is in het hier en nu.

Hugo-Jan verklaart deze houding in zijn blog door: "Veel zorginstellingen kenmerken zich door een grote ‘ad hoc’ cultuur. Dat zit nu eenmaal in de genen en dat is maar goed ook wanneer je als patiënt op de afdeling ‘spoedeisende hulp’ aankomt. Die ad hoc cultuur is alleen wat minder handig bij het maken van een meer langer termijn visie en planning. En die is als het gaat over personeel in de zorg nog urgenter en belangrijker dan in welke sector dan ook".

Is Florence Nightingale eigenlijk nog wel nodig en gewenst?
In de 20e eeuw is zorg aan mensen steeds meer komen te vallen onder het domein van de Overheid ( Boot en Kampen, 1993). Zorginstellingen behoren echter tot de sector dienstverlenende bedrijven (Gastelaars, 2000: 17). Zorginstellingen zijn (semi) publieke organisaties met een maatschappelijke taak dat wordt voornamelijk gefinanciëerd uit publieke middelen. Hasenfeld (1983: 1-11) typeert de AWBZ-instellingen (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, 1968) tot “human sercie organiations”. Ze werken met, voor, door en verlenen diensten aan mensen. Zorginstellingen zijn afhankelijk van de inzet, expertise, ervaring en motivatie van het personeel bij het verlenen van hun diensten. De medewerkers van de zorginstellingen zijn afhankelijk van de organisatie en de inzet van haar middelen om deze diensten te verlenen (Van Wijk, 2007). Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid en dit vraagt om samenwerking en afstemming van doelen. Dit vraagt om afgestemde organisatie, afgestemd beleid en afgestemde doelen tussen omgeving, organisatie en medewerkers.
Aangezien de dienstverlening van de zorgsector een directe relatie heeft tussen cliënt en medewerker, staat de dienstverlening onder druk. Door de dubbele vergrijzing ziet de Zorg sector de toekomst bezorgd tegemoet, want de "menselijke" factor is in het werk noodzakelijk en gewenst. Er zullen naast de toegepaste technologie altijd mensen nodig zijn ter begeleiding, behandeling of ondersteuning van mensen. 65%-70% van de instellingsbudgetten bestaan uit personeelskosten (Kennedie, 2005; Visser, De Vries, 2005; De Vries, 1999 – 89). Van Dijk en Pool (1999) merken op dat het personeel in het primarie proces het belangrijkste productiemiddel in de zorg zijn. Human Resource Management (HRM) zal daarom een belangrijke plaats in de bedrijfsvoering moeten hebben (Buchan, 2000; Van Dijk, 2000).
Ook al was het besef groeiende dat de menselijke factor van strategisch belang was voor een organisatie, er steeds meer onderzoek werd gedaan en professionals hierin geschoold en ontwikkeld werden, bleek de het in de praktijk moeizaam toe te passen. HRM vond het lastig om die strategische factor operationeel te maken, niet in de eerste plaats omdat er geen eensluidende definitie van "strategisch" was gegeven. Tegelijkertijd werd de rol van HRM in de organisatie diffuus. Bleven ze die operationele klerk of zaten ze aan tafel met het management? Het resultaat was -volgens Biemans (1997)- een verschuiving van focus op operationeel beheer naar beleid en strategie waardoor de HR in hun strategische rol de andere "oude" rollen vergat. De klassieke operationele taken werden als minderwaardig beschouwd. Niet vreemd dat juist de legitimiteit van dergelijke hr-afdelingen in het geding komt (Biemans,1999).

Eelke Pol (2008) komt in conclusie uit zijn onderzoek "Strategisch HRM erkennen, begrijpen en doen" nog het best aan bij de complexiteit van het idee dat er meer moet zijn dan beleid. Maar beleid is nog geen praktijk. Het eerste is slechts de intentie en het tweede is de werking, de waarneembare acticiviteiten door en de ervaring van de individuele werknemer (Wright & Boswell, 2002). In tegenstelling tot Guest et all.. (2003) is het meten van de frequentie van HR praktijk in maanden, kwartaal of jaar hierin ook niet essentieel. Het gaat tenslotte de "ervaring" van de werkenmer. Dit is een kwalitatief gegeven. Het inzetten van bepaalde HR-instrumenten geeft geen garantie voor de kwaliteit.
HR-differentiatie is nodig omdat organisatie verschillend zijn, maar ook het proces en de verschillende groepen werknemers. HR-differentiatie naar speciale groepen werknemers ten aanzien van werk, opleiding en wensen is noodzakelijk voor de algemene effecticiteit van een organisatie (Lepak & Snell, 2002).
Eelke Pol (2008) komt in het onderzoek "Strategisch HRM erkennen, begrijpen en doen" in de buurt van de complexiteit van het idee dat er meer moet zijn dan slechts beleid. Zij beschrijft de utigangspunten van strategische in 3 werkwoorden: erkennen dat mensen het verschil maken (goed beleid), begrijpen wat mensen en organisatie nodig hebben (interesse) en de goede dingen doen die passen bij de strategie (afstemming).
Mijnsinziens ontstaat er zo een driedeling op niveau:
1. HR visie door de HR-manager.
2. HR uitvoering door de lijnmanager of leidinggevende.
3. HR ervaring door de medewerker.

AVAfit.
Dus houd op met navelstaren en kijk om je heen. Of je nu een HRM-er in de Zorg bent of in een andere branche.
Een succesvolle organisatie met een goed strategisch HR-beleid en een goede relatie tussen HRM-leidinggevende-medewerker zal een goede output geven. Dat snappen we allemaal. Het AVAfit denken geeft (zorg) organisaties om staps gewijs strategisch personeelsplanning door te voeren tot een succes!