donderdag 28 mei 2009

Ervaring versus Flexibiliteit.


In mijn blog van 22 mei j.l. meldde ik al mijn verwondering en nieuwsgierigheid over het verband tussen ervaring uit het verleden en toekomstplannen. In mijn vragen is de aanname opgesloten dat je door ervaring makkelijker in kan spelen op de toekomst. Spreek je dan over "flexibiliteit"? Hoe fit moet je hiervoor zijn?

Via een Google melding las ik dat HR studenten graag in loondienst gaan werken (lees
HRM)om ervaring op te doen.

In de interne en strategische fit uit het AVAfit model is het bij het beantwoorden van de genoemde vragen interessant om te kijken naar een aantal zaken:
- Hoeveel en welke medewerkers zitten er in HR-functies? Kwaliteit en kwantiteit.
- Wat is hun individuele doel in het kader van cariere of loopbaan?
- In welke mate heeft de organisatie baat bij flexibel in te zetten (HR) personeel?
- Welke andere functies zijn beschikbaar om (HR) ervaring op te doen?
- welke HR-instrumenten zijn geschikt om mobiliteit of ontwikkeling van (HR) ervaring te stimuleren?
- Op welke wijze worden deze HR-instrumenten ingezet?
- In welke mate sluit deze HR strategie aan bij de Einstein Generatie die deze ervaring op wil doen?
- Welke brug tussen "ouderen en jongeren" kan hierbij gecreëerd worden?

Kortom: Welke voorwaarden en omstandigheden kunt u scheppen om deze HR-studenten in te zetten voor uw organisatie? Hoe fit en flexibel bent u? En hoe fit en flexibel zijn de studenten? Doe de HRMscan. Hoe? Heel eenvoudig door gebruik te maken van het contactformulier.

vrijdag 22 mei 2009

Met het verleden bouw je een toekomst.


Soms val je midden in een TV programma en ben je meteen geboeid. Dat overkwam mij op Hemelvaartsdag bij Teleac in het programma "Hoe werkt ons geheugen".
Al vanaf de geboorte kunnen onze hersenen iets heel bijzonders. Ze reageren op de omgeving en veranderen continu onder invloed van wat je meemaakt. Uit onderzoek blijkt dat als je geen herinnering aan het verleden hebt, je ook geen toekomst(plannen) kan maken. Je toekomstbeelden zijn namelijk gebaseerd op ervaringen (en beelden) uit het verleden.

Als er werkelijk een verband bestaat tussen het benutten van het verleden om plannen te maken voor de toekomst, is dit ook terug te vinden in de strategische fit uit het AVAfit model. Het zijn namelijk niet organisaties, maar mensen in de organisatie (= managers) die toekomstplannen maken. Zij blijken te kunnen plannen op basis van hun verleden. Daardoor zou het interessant zijn om te onderzoeken of er meer en gemakkeljker plannen worden gemaakt door managers die meer werkervaring hebben, dan door managers die minder of geen werkervaring hebben. Zo ja, of die plannen van meer ervaren managers succesvoller zijn dan de jonge, frisse managers? En zie je dat verschil ook terug bij jonge bedrijven en organisaties die al vele jaren bestaan die geleid worden door zowel managers met veel of met weinig ervaring?

Eigenlijk word ik hier erg nieuwsgierig van...... Wie heeft er info?

donderdag 21 mei 2009

Willen we marktwerking in arbeidsvoorwaarden?


Dat er een link is tussen arbeidsvoorwaarden en invloed vanuit de omgeving staat in het AVAfit model vast. Maar dat werknemers uit het regionaal openbaar vervoer daardoor minder bereid zijn zich extra in te zetten, is een nieuwe uitdaging.

Dat staat in een rapport dat Regioplan maakte in opdracht van de FNV.

Na de discussie en de acties omtrent het bekende "rondje om de kerk" bij de NS legden duizenden chauffeurs van de vervoersbedrijven in mei en juni 2008 het werk neer om hun cao-eisen kracht hij te zetten. Na publieksvriendelijke acties, waarbij passagiers gratis met de bus konden, reden de bussen in juni helemaal niet meer.

Al hoewel in Nederland de stakingsgraad zeer laag is en dit een vriendelijke actie was, heeft het geen oplossing geboden. Uit het rapport blijkt dat minder werknemers meer kilometers maken en de werkdruk is toegenomen. Daarnaast worden de contracten in het openbaar vervoer veelal aanbesteed voor een periode van acht jaar. Werknemers houden er rekening mee dat ze na die periode van baas moeten veranderen. Daardoor voelen ze minder binding met hun bedrijf en zijn ze minder bereid zich extra in te zetten.

Zullen ze door deze angst ook eerder (tussentijds) van baan wisselen? In tijden van recessie zou je denken dat werknemers hun huidige baan waarderen, maar niets is minder maar. Content onderzocht deze vraag bij werknemers en concludeerde dat 42 procent er over nadenkt bij een andere werkgever aan de slag te gaan.(zie rapport)
De voornaamste redenen om op te stappen zijn niet de werkdruk maar het salaris en de ontevredenheid over de kwaliteiten van de leidinggevende. Een gebrek aan uitdaging blijkt een andere belangrijke factor te zijn waarom werknemers zich niet aan een bedrijf willen binden.

“Binden van personeel is juist in tijden van recessie van groot belang. Economische crisis of niet, feit is dat de beste werknemers als eerste weggaan wanneer ze niet betrokken zijn”, zegt Jeannine Peek, algemeen directeur van Content.Een goede samenwerking en een klik met collega’s zijn de belangrijkste, bindende factoren voor maar liefst 96 procent van de ondervraagden.

dinsdag 19 mei 2009

Te huur: Zwarte man.


Nee, ik verzin het écht niet. Het is een artikel in de Innovatie special van Bizz weblog voor ondernemers. Ik citeer:

"Gaten? De markt zit er vol mee. Je moet het alleen even zien.
Dat er nog geen uitzendbureau was dat zwarte mannen verhuurt? Bizar! Dus dook Bryan Oudhoff –zelf Surinamer- heel snel in dat gat in de markt. Het innovatieve resultaat: Blackpack. Blanke vrouwen zijn er blij mee.
Maar denk dus niet dat het een een escortbedrijf is, benadrukt ondernemer Oudhoff in dagblad De Pers. Die twaalf zwarte mannen die hij verhuurt, die worden dus ingehuurd om te koken, te dj’en, te assisteren bij het shoppen, te dansen en –oh, ja- te strippen.

Klantenkring
Want ja, vooralsnog worden zijn mannen vooral ingehuurd voor dat laatste. De klantenkring bestaat vooral uit blanke vrouwen. Maar straks moeten die klanten van Blackpack ook inzien dat zwarte mannen meer kunnen dan hun kleren uittrekken, hoopt Oudhoff.

Kolonisme
Riekt allemaal een beetje naar kolonisme, zegt u? Dat zeggen ze ook bij het Meldpunt Discriminatie. Daar snappen ze niet waarom iemand een chauffeur wil inhuren met in de functie-omschrijving: ‘moet zwart zijn’. Zit wat in, natuurlijk.

Discriminatie
Bovendien, zeggen ze bij het Meldpunt, sluit Blackpack blanke mannen uit. En da’s discriminatie. Mocht een blanke sollicitant bij het uitzendbureau worden afgewezen, dan zal het Meldpunt meteen aangifte gaan doen, kondigen ze al aan.

Marktwerking
Maar ondernemer Oudhoff vindt dat allemaal onzin. Hij gelooft heilig in marktwerking. Er is vraag naar zwarte mannen, hij biedt zwarte mannen: kláár! Rasondernemer, zeggen wij."


Wat je er ook van vindt: Een Strategische en een Omgevings FIT!

dinsdag 12 mei 2009

In welke volgorde werkt u aan een fit bedrijf?


Tijdens gesprekken met ondernemers en HRM-ers krijg ik vaak de vraag in welke volgorde het AVAfit model werkt. Corine Boon die de 5 fits onderzocht bij IKEA en HEMA kwam tot de volgende conclusie:

1. De strategische en institutionele (omgevings-) FIT komen grosso modo als eerste, zo blijkt. Dus: HR moet er eerst voor zorgen dat het HRM-beleid aansluit bij de strategie van de onderneming en dat HR werkt binnen de wettelijke en maatschappelijke kaders.

2. Ten tweede is er de FIT met de organisatie: zitten de organisatie en HR qua systemen op dezelfde lijn? Zeker in een productieomgeving komt deze nog vóór de institutionele FIT komt.

3. Daarna komt de interne FIT gericht op de invulling van het HRM-beleid met HR-instrumenten aan de beurt. De vraag is of de HR-systemen onderling wel goed met elkaar samenwerken?

4. Tenslotte is er de P/E-FIT: doen de mensen in de organisatie wat ze willen en past de job bij hun ambitie?

Uit het onderzoek blijkt echter ook dat ‘hoe meer FITs, hoe beter de prestaties’, niet waar is.
Er moet strategisch gewerkt worden aan een consistent en coherent HRM.
Voor goede organisatieprestaties is het belangrijk om strategische, interne, organisatie- en persoon-omgeving FIT te optimaliseren, terwijl de omgevings FIT toereikend moet zijn (‘satisficing’) om de legitimiteit van de organisatie te waarborgen.

Corine stelt dat het bereiken van FIT alleen is niet genoeg; naast FIT is het vermogen van een organisatie om zich aan te passen (‘adaptive capabilities’) nodig voor het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel.
De sleutel tot succes van een organisatie is niet het HR-beleid zelf, maar de mate waarin de organisatie haar strategie en HR-beleid continu blijft aanpassen aan de veranderende omstandigheden.


Nog vragen? Lees, ontdek en reageer op de blogs uit de afgelopen maanden.

donderdag 7 mei 2009

Wie kent niet Susan Boyle?


Wie kent niet de dame die bij British Best Talent voor een verrassing zorgde toen ze een lied uit "Les Misérables" zong. Ze zette iedereen voor het blok die met vooroordelen op haar uiterlijk haar geen kans wilde geven en haar meteen af wilden serveren. Deze vergissing maken veel HRM-ers en recruiters volgens P&O actueel.

Lees het artikel van Gert Jan Duis en oordeel zelf.

Vooroordelen en hokjesgeest is funest voor het ontdekken, ontwikkelen en benutten van talent uit de organisatie. Talent zit verborgen achter de facade, tenzij je een (foto)model zoekt. In ieder geval ben je op zoek naar capaciteiten die passen bij de job, het team, de organisatie en het soort werk dat de organisatie heeft. Open staan voor en luisteren naar mensen geeft een organisatie de mogelijkheid om tot Afstemming te komen. Een betere FIT kan ik niet bedenken.

Bekijk hier nogmaals de video en krijg kippevel!

dinsdag 5 mei 2009

Flexibele arbeidskrachten ontslaan of behouden.


Je leest het in de kranten, je hoort het bij het uitzendbureau en merkt het bij het UWV Werkbedrijf: Het grootste aantal ontslagen valt bij de tijdelijke flexibele arbeidskrachten. Deze medewerkers gaan het eerst de deur uit als de kaasschaafmethode wordt toegepast tijdens de crisis.

De oproep van dr. Nicola Torka (1971, Ludwigsburg) luidt: "Flexibele arbeidskrachten moet je koesteren”. Zij deed onderzoek naar de wijze waarop een werkgever omgaat met flexkrachten en concludeerde dat de mate van betrokkenheid niet veroorzaak wordt door het type contract en het tijdelijke karakter ervan. De betrokkenheid van vaste medewerkers en flexkrachten heeft te maken met het HRM-beleid van de organisatie. De stelling dat een uitzendkracht een tijdelijke klus doet en dan weer vertrek en daardoor niet betrokken is met de organisatie en meer calculerend werkt, blijkt niet waar te zijn. Een goed afgestemd HRM beleid is belangrijk voor alle medewerkers en vergroot de betrokkenheid met de organisatie.

Torka merkt op dat vooral een duidelijk aanstellingsbeleid voor tijdelijke arbeidskrachten van essentieel belang is voor de betrokkenheid van en de relatie tussen werknemer en werkgever. Breng in kaart welk soort en hoeveelheid werk voor flexkrachten geschikt is (vraag naar werk) en wat flexkrachten kunnen en te bieden hebben (aanbod in werk). Wees duidelijk over (on)zekerheid en doe geen loze beloften. Ondanks het feit dat tijdelijke contracten anders kunnen zijn hanteer voor zowel vaste als flexibele krachten dezelfde arbeidsvoorwaarden- en omstandigheden. Via deze manier creëer je een omgevingsfit, een strategische fit, een organisatie fit en een interne fit voor de organisatie. In de afstemming met het personeel kan daarnaast een optimale persoon-job en persoon-organiatie fit bereikt worden.
Iedereen blij!

maandag 4 mei 2009

Semantiek is niet intrinsiek aan syntaxis.


Vrij vertaald: de inhoud is niet gelijk aan het systeem. Een mooie zin die te maken heeft met een experiment genaamd de Chinese Kamer. Geldt dit nu ook voor het AVAfit model?

Semantiek is de betekenisleer en Syntaxis is taalkunde.
In het experiment werd een proefpersoon die geen Chinees kent of spreekt opgesloten in een kamer met alleen een boek, schrijfgerei en vellen papier. Sommige vellen papier zijn leeg en sommige beschreven in Chinees schrift. Via een gleuf in de muur worden voedsel, inkt en nieuwe vellen papier aangeleverd. Het boek bevat instructies, in de moedertaal van de proefpersoon, die beschrijven hoe te reageren op een binnenkomend vel, afhankelijk van het symbool dat erop staat: schrijf een teken op een vel en leg dat op de linkerstapel, gooi het bovenste vel van de rechterstapel door de gleuf, enz. Na verloop van tijd ontstaat er een soort communicatie. Maar de persoon die in de kamer zit volgt slechts de regels; hij heeft geen idee waar de conversatie die hij voert over gaat. Het boek en de vellen papier kunnen evenmin Chinees begrijpen. Kortom: geen enkel deel van het systeem begrijpt Chinees.

Het AVAfit model is ook een systeem. Een systeem dat je kunt toepassen zonder dat je begrijpt waar het over gaat en wat de gevolgen zijn. Maar dan is sociale innovatie nog ver weg. Het gaat om het begrip van de fits en de bewuste keuze om te komen tot afstemming. De keuze tussen de verschillende (aspecten van de) fit’s vormen de basis én het succes van strategische HRM: AVAfit!