Wat motiveert mij, jou, ons?

Ter afsluiting van de maand mei met het thema "(nieuwe) Arbeidsverhoudingen" een inspirerend filmpje over het motiveren van mensen. Na ongeveer 10 minuten denkt u "Wow, had ik dit maar eerder geweten!"

Be prepared!

Donderdagavond 27 mei 2010 had de Gemeente Oosterhout een inspiratieavond georganiseerd in het Thema "nieuwe economische visie". Naar aanleiding van de slogan: Oosterhout familiestand was ter stimulans en prikkeling de Belgische trendwatcher Pedro De Bruyckere uitgenodigd voor een (zoals hij het zelf noemt) babbel over Jeugd en de Toekomst.

Ik twitterde:

EsmeraldadV
7:37pm, May 27 from ceTwit
thebandB (Pedro de Bruyckere) spreekt in Oosterhout...

EsmeraldadV
7:42pm, May 27 from ceTwit
Oosterhout is de meest vergrijzde stad van Noord Brabant zegt pedro de buyckere .... maar er komt een nieuwe babyboom. (Zij hechten veel waarde aan familie en gezin, willen daar veel tijd voor reserveren)

EsmeraldadV
7:44pm, May 27 from ceTwit
wie is er een Kidult? (De jonge dertiger game't met een tijdgenoot en ziet er uit als de tiener van nu. Hij communiceert op dezelfde wijze)

EsmeraldadV
7:47pm, May 27 from ceTwit
oosterhout familiestad is een perfect idee want het sluit aan bij de toekomst... (De jeugd is de werknemer/burger/consument van de toekomst. Sluit aan bij hoe zij (be)leven)

EsmeraldadV
7:49pm, May 27 from ceTwit
jongeren zagen nl veel echtscheidingen en burnout en willen dat niet dus hechten aan familie.

EsmeraldadV
7:50pm, May 27 from ceTwit
jongeren werken niet om geld maar om tijd om het uit te geven : workbalance

EsmeraldadV
7:52pm, May 27 from ceTwit
de standby generatie gebruik Twitter facebook en computer 24-uur per dag :thuis zowel op het werk . (Niet arrogant maar )heel effectief!

EsmeraldadV
7:55pm, May 27 from ceTwit
jobhoppen is een gevolg van selffullfilling prophesie... jongeren willen het liefst bij hun eerste werkgever 10 jaar blijven.

EsmeraldadV
7:56pm, May 27 from ceTwit
jongeren zoeken een vlag om achter te lopen (imago bedrijf).

EsmeraldadV
8:04pm, May 27 from ceTwit
denk GloKaler (Pedro tupte: denk aan Sieneke)

EsmeraldadV
8:08pm, May 27 from ceTwit
jongeren die les krijgen willen , kennen een nieuwe zakelijkheid: de "waarom" generatie. (Geef hen een uitdaging, een reden en een doel om er voor te gaan)

EsmeraldadV
8:09pm, May 27 from ceTwit
de grenzeloze generatie is een geweldig boek.


Pedro, bedankt voor je inspirerende "babbel" en het doorbreken van de mythes rondom jongeren zoals jobhoppen, multitasken, arrogantie, lui, etc. Werkgevers, Leidinggevenden, functionarissen uit het onderwijs en van de overheid weten nu wat hen te wachten staat. "Be prepared!".
Je boek "Is het nu generatie X, Y of Einstein?" is beslist een aanrader.

Dit moet u weten over strategisch personeelsmanagement.

Hierbij krijgt u de prezi van de Rabobank Masterclass Strategisch Personeelsmanagement gratis. Uw eigen masterclass!!!

Strategische personeelsplanning on Prezi

Knuffel senioren.

Via Pim Posdijk werd ik geattendeerd op een interessant artikel in IntermediairPW over "de oudere werknemer". Interessante materie in tijden van vergrijzing en ontgroening. Hoe ziet IntermediairPW de toekomst van de oudere werknemer?



"De oudere werknemer is in 2020 zeer gewenst" is de uitkomst van het rapport Visions of Britain 2020. Het rapport stelt dat de vooroordelen jegens oudere werknemers niet helemaal zullen verdwijnen, maar voorspelt dat de komende schaarste aan talentvolle arbeidskrachten ervoor zorgt dat ouderen meer kansen krijgen. Naast de kennis en ervaring is vooral door zijn uitgebreide netwerk waar de oudere werknemer het wint van de jonge ambitieuze en gedreven afgestudeerde jongere.
Social media is booming..... Twitter, LinkedIn staan er vol mee. De cursussen, trainingen en lezingen vliegen je om de oren. Sociale contacten en netwerken zijn nu al bijzonder belangrijk en gewild. Ook de recessie is in dit opzicht nuttig geweest, omdat werkgevers hierdoor zijn gaan inzien wat de waarde van het netwerk van de oudere werknemer is.

Maar dan zijn we er nog niet. Want social media heeft een technische component. Het bestaat uit een reëel en een virtueel netwerk. De eerste groep zijn contacten die je regelmatig tegenkomt in het werk, borrels, seminars, sport, studie, vrienden, etc. De tweede groep is vaak een eenmalig contact, een connectie via via of door middel van het internet. Daar moet je mee kunnen/willen werken. De jongere werknemers weten niet beter en spelen tot diep in de nacht games met "vrienden" in Amerika of Australië. Zij zijn gewend aan snelle en flexibele contacten in de wereld. Hun netwerk is anders dan die van de (zorgvuldig) opgebouwde oudere medewerker, die tijd heeft geïnvesteerd in de relatie.
Jong en oud kunnen hier van elkaar leren....... Ze coachen elkaar.

Niet alleen oudere werknemers profiteren van deze ontwikkelingen, menen de trendwatchers. Ook de zogenaamde sandwichgeneratie, die zorg draagt voor jonge kinderen maar ook voor bejaarde ouders, kan rekenen op een soepeler opstelling van werkgevers. Flexibele werktijden zullen veel gebruikelijker worden, omdat de werkgevers het zich niet kunnen veroorloven om deze medewerkers te verliezen.
Vandaar een pleidooi voor de aandacht van de oudere werknemer. Juist vanuit de positieve insteek dat iedereen talenten heeft die bruikbaar zijn in onze maatschappij, kan elke generatie een bijdrage leveren. Om daar gebruik van te kunnen maken, moeten we de organistie zó inrichten dat dit mogelijk wordt en blijft.

AVAfit Tip:
Kijk naar de invloeden vanuit de omgeving en pas uw organisatie, uw strategie en HR hierop aan.
Zorg voor lichamelijke én geestelijke vitaliteit in uw organisatie.
Door het laten samenwerken van werknemers in verschillende leeftijdsgroepen leert men van elkaar.
Het instellen van een gemeenschappelijk doel in het werk vervaagd de verschillen en versterkt de cohesie binnen de groep werknemers.
Schep geen prvileges, maar maak regels en afspraken waar iedere werknemer zich in kan vinden (want jong geleerd is oud gedaan).

Tenslotte een reactie van een britse HR-functionaris op dit rapport:
"I believe that without a sense of fulfilment, progress and growth in our careers, we would swiftly become de-motivated, bored and resentful, before finally moving on in search of pastures new. On the other hand, an engaged worker, tends to be a happy, motivated one who takes pride in not only their own work, but also in the wider goal of the organisation for which they work.
This is precisely the reason I choose to work in HR and it is something I take great pride in. It is also why I think an increasingly influential HR department is imperative for the business of the future."

HRM ontdekt Darwin.

Alhoewel het Darwinjaar (2009) al voorbij is lees ik nog artikelen over de "must" van flexibele arbeidsverhoudingen. Dat verbaasd mij enigszins. We weten namelijk al lang dat niet de sterksten overleven in een veranderende omgeving, maar juist degene die zich het best kunnen aanpassen aan die verandering. Neem de huismus... Vroeger in elke tuin aanwezig, maar doordat de moderne mens meer van tuinschermen houdt dan van heggetjes, is de tuin niet langer een domein voor de huismus. Er zijn ineens minder huismussen te vinden in Nederland. Flexibiliteit is dus van levensbelang.

Charles Darwin (1809-1882) wordt beschouwd als de belangrijkste grondlegger van de evolutietheorie, vanwege zijn boek On the origin of species by means of natural selection. Gedurende de anderhalve eeuw sinds Darwin heeft de evolutietheorie belangrijke ontwikkelingen doorgemaakt, met name door nieuwe inzichten op het gebied van de (moleculaire) genetica. (wikipedia) Door wetenschappelijk onderzoek breidt de evolutietheorie zich steeds verder uit.

Aanpassingsvermogen is van groot belang om te kunnen overleven. Groot en sterk zijn is geen voorwaarde, maar juist slim en flexibel. In de gedachte van Darwin zal een logge en starre organisatie minder goed in spelen op veranderingen van deze turbulente tijden, dan slimme en snel veranderende organisaties. Meanderen, meebuigen met de wind, zijn veel gehoorde begrippen in verandermanagement. Maar wat kan HRM hier nu mee?

Anita Lettink van NorthgateArinso ziet zeven HR-trends aan de basis van de vraag naar een flexibelere HR-aanpak. (P&O Actueel)
Zij noemt:
- 24-uurs Economie: grenzen van tijd en plaats vervagen. ‘Voorheen had je vooral te maken met medewerkers die van 9-5 bij je op de afdeling zaten, maar dat is nu heel anders. Er werken teamleden in andere landen met ander werkvormen. Soms is er niet eens een overlap in tijdszone van mensen die aan hetzelfde project werken.’
- Nieuwe relaties en werkvormen: werknemers bij HR betrekken. ‘Self-service binnen HR moet beter geïntegreerd en gepersonaliseerd worden. Er bestaat een groot verschil tussen de manier waarop bedrijven met klanten en hun personeel omgaan. Bij klanten kan vaak alles online, terwijl medewerkers nog alles op papier moeten inleveren en bijhouden.’
- Flexibele schil. Tijdelijke contracten zijn voor een bedrijf een handig hulpmiddel om flexibel te blijven tijdens de herstelperiode na de crisis. Tegelijkertijd willen meer mensen freelancen om zo het juiste evenwicht tussen werk en vrije tijd te handhaven. HR moet deze veranderingen ondersteunen door nieuwe contracten op te stellen en nieuwe voorwaarden voor beloningen te bepalen.
- Combineer de krachten van het bedrijf met de talenten van je mensen: hybride talentmanagement. ‘Wat je ziet is dat binnen een bedrijf verschillende afdelingen zich bezighouden met bijvoorbeeld recruitment, management development, beoordelen en belonen. Maar voor de medewerker is dat één geheel van faciliteiten die aan elkaar gekoppeld dienen te zijn. Het is de behoefte van de werknemer daar vloeiend doorheen te gaan, en dus zou HR deze facetten op elkaar moeten afstemmen.’
- Solidariteit. Opvangnet voor meerdere generaties. ‘Verschillende generaties binnen een bedrijf hebben ook andere wensen en verwachtingen ten aanzien van het personeelsbeleid. Het one size fits all-systeem voldoet niet meer, je moet je HR-beleid personaliseren.’ Darwin ontdekte de toegevoegde waarde en het succes van Althruïsme.
- Globalisering: geografische afstanden en sociale media. ‘Door de grote afstand waarop collega’s met elkaar werken, wordt veel gebruik gemaakt van sociale media, en technieken als videoconferencing. Maar dat vraagt wel om nieuwe omgangsvormen die vormgegeven moeten worden.’
- Focus en doe!: think global, act local – wereldwijde HR-diensten dienen aangepast te worden aan lokale regels en wetgeving.

Kijk, daar kunnen we wat mee in de AVAfit gedachte.
Zoek je ook een strategie om te overleven in deze turbulente tijden? Ontdek de invloed van de omgeving op de vraag naar werk (taken) en het aanbod in werk (personeel). Zoek naar de juiste balans en afstemming: aanpassing!

Meer weten over aanpassen? Neem dan contact met ons op via info@personeelsadviezen.nl

Ondernemer, word wakker!

Voor de slaapkoppen onder ons: Word wakker. We leven in TURBULENTE tijden! En dan bedoel ik niet alleen de politieke en economische turbulentie, maar ook die van de technologische ontwikkelingen en de inpact die dit alles heeft op de mens: uw werknemer van NU en voor de TOEKOMST. Dus blijf wakker......

De politieke en economische crisis heeft ons flink te pakken. We zijn er elke dag meer en meer mee bezig. Daardoor vergeten we de gevolgen van vergrijzing en ontgroening, globalisering, individualisering, automatisering, etc.
Weet u dag:
- 1 op de 5 Nederlanders verlaat de arbeidsmarkt tussen 2007 en 2013.
- Slechts 15% van de 60+ Nederlanders werkt nu nog.
- Netwerken een verouderd werkwoord aan het worden is.
- We minimaal 2 uur per dag besteden aan email, social media en on-line games.
- Onze mobiele telefoon binnenkort onze portemonnee en betaalkaart vervangt.
- Jongeren zijn het best te werven via social media als Hyves en LinkedIn.

Bovenstaande voorbeelden geven u een indruk van de turbulentie die de omgeving op uw bedrijf, het werk en uw personeel uitoefent. De komende jaren gaan duizenden babyboomers tegelijk met pensioen, volgens directeur Peter Caljé van werving- en selectiebureau YER zijn de meeste werkgevers daar helemaal niet op voorbereid. “De meeste bedrijven hebben geen strategische personeelsplanning, recruitment bestaat nog wel, maar is geen agendapunt. De werknemers van de toekomst zijn schaars en gewild en weten dat ook. Werkgevers moeten daar op in spelen.” (metro, maart 2010)

Volgens Angelique Steen, algemeen directeur van Studentalent is er aantal zaken opvallend anders aan de nieuwe lichting werknemers. Via onderzoek onder 1700 starters en studenten valt op dat jongeren vooral in het MKB willen werken terwijl vroeger juist de grote corporaties populair waren. Het gaat hen vooral om sfeer en fijne collega’s. Volgens Steen zijn er veel misverstanden over de nieuwe generatie werknemers. “Ze zouden moeilijk zijn, lastig, grillig en arrogant. Dat is niet echt zo, het zijn vooral de tijden die veranderd zijn, niet de mensen. Anders is niet per se slecht.” (metro, maart 2010)

Als vervolg van bovenstaande uitspraken boeit én bindt een organisatie zijn medewerkers door een goede sfeer en fijne collega's. Dat betekent dat organisatie die investeren in deze twee elementen meer geliefd zijn dan anderen. Is uw organisatie op zoek naar gemotiveerde medewerkers? Ontwikkel dan de juiste HR-instrumenten die passen bij die "goede sfeer en fijne collega's".
Heeft u liever een strakker regime met duidelijke afspreken, arbeidsvoorwaarden en grenzen aan de flexibiliteit, internetgebruik en social media? Ook prima, maar sta dan niet raar te kijken als medewerkers niet gemotiveerd zijn om in het weekend (in hun eigen privétijd) voor uw organisatie te werken. Een balans in werk & privé geldt niet alleen voor de werknemer, maar ook voor u als werkgever.
De technische middelen zijn er, nu u nog!

Met een vloek en een zucht.

In eerder blogs sprak ik mijn verbazing uit over het "hullie en zullie" gehalte in gesprekken met zowel werkgevers als werknemers. Bij een meeting van "Open Coffee Oosterhout" vertaalde een toehoorder dit als "met een vloek en een zucht". Een nieuwe blog zat meteen in de pen.

Werkgevers klagen over het vinden en behouden van goed geschoold en gemotiveerd personeel. Werknemers leggen met een diepe zucht uit dat ze onder een hoge werkdruk moeten werken in werkomstandigheden die niet aansluiten bij hun balans in werk&privé. Toch merkwaardig als je beseft dat beide partijen elkaar nodig hebben. De werkgever zoekt werknemers en de werknemers zoeken een werkgever. Daar moet toch een doelgerichte afstemming plaatsvinden?

Blijkbaar niet. Hoe krijg je het als werkgever voor elkaar dat je personeel werkt naar een gezamenlijk doel en de werknemer weet dat de werkgever de werkzaamheden zo organiseert dat er met plezier en resultaat gewerkt kan worden?

Omgeving.
Allereerst zal voor beide partijen duidelijk moeten worden welke omgevingsfactoren invloed hebben op de vraag náár en het aanbod ín werk. Denk daarbij eens aan:
de politieke factor (val van het Kabinet, wet- en regelgeving),
de economische factor (conjunctuur, werkloosheid, kredietcrisis),
de sociaal-culturele factor ( vergrijzing, ontgroening, generaties X,Y,Z, globalisering),
de technologische factor (automatisering, internet, twitter, google, etc.).
De werkgever kan hierbij inspelen op korte, middellange en lange termijn invloeden en anticiperen op de concurrentiestrijd.

Strategie.
Indien beide partijen weten welke externe invloeden er zijn, ligt de volgende keuze voor de hand.
Welke en hoeveel werkzaamheden vloeien voort uit de vraag?
Hoe staan we in de markt?
Moeten we de prijs laag houden door kostenbeheersing of zijn we een trendsetter en leveren we meer kwaliteit dan kwantiteit?
De HR-strategie moet wel aansluiten op deze keuze. Want uiteindelijk bepaalt de strategie wat voor soort organisatie daarbij past.

Organisatie.
En wat voor organisatie zijn we dan?
Werken we met een scala aan producten waarvan we per cm2 weten wat de kostprijs is?
Ontwikkelen wij de nieuwe producten en diensten, volgen we trends of meanderen we mee met de trend in de markt?
Zijn de werkzaamheden zo georganiseerd dat deze aansluiten bij de strategie? Willen we doeners of denkers?
De werknemer zal zich afvragen of hij bij deze organisatie past. Misschien is hij wel een prima functionaris, maar is de "fit" met de organisatie er niet. Tja, waarom stop je daar dan al je energie in?

Intern.
De werkgever zal moeten afstemmen in de sterke kanten van de organisatie en de aanwezige talenten van de medewerkers.
Hebben we de taken zo georganiseerd, dat we uiteindelijk de gewenste output krijgen? Of moet er nieuw bloed komen?
De werknemer kan zich afvragen of hij niet alleen bij de organisatie past, maar of hij ook tot zijn recht komt in de functie?
Welke talenten kan hij nog meer inzetten?
Zit hij wel op de juiste plek?
Is er wel een "fit" met zijn job?

Personeel.
Uiteindelijk leveren alle antwoorden op bovenstaande vragen voldoende stof op om tijdens een functionerings-, beoordelings- of evoluatiegesprek op tafel te leggen.
Wees nieuwsgierig naar elkaar en elkaars visie.
Is er een omgevings fit en waar liggen de grootste bedreigingen?
Is er een strategische fit? Welke keuze wordt er gemaakt?
Is er een organisatie fit? Hebben we de werkzaamheden goed georganiseerd met elkaar?
Is er een interne fit? Zorgen we voor voldoende ondersteuning en facilitering om de gewenste output te produceren?
Is er een personeels fit? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek, op het juiste tijdstip en volgens de juiste arbeidsvoorwaarden/-omstandigheden?

Dit zijn de 5 fits uit het AVAfit model. Iedere werkgever en elke werknemer kan hiermee de eerste stap zetten in het begrijpen van elkaar. Het geeft in ieder geval je één reden om elke morgen uit bed te stappen en aan het werk te gaan. Je ontmoet mensen die net als jij weten wáár ze het voor doen! En nu niet meer vloeken en zuchten......

Je krijgt de medewerkers die je verdient.

"Regels van bovenaf zullen niet veel helpen om het gedrag binnen een organisatie te veranderen, het beïnvloeden van de dagelijkse gang van zaken wel." zei prof. dr. Nol Groot (bijzonder hoogleraar managementwetenschappen aan de Open Universiteit) tijdens zijn oratie op 28 april j.l. Zijn leerstoel is ingesteld door de Nederlandse Spoorwegen en daardoor geeft hij interessant NS-voorbeelden. "Waar zouden we zijn, zonder de trein?"

‘Vroeger was het zo’, zegt Nol Groot, ‘dat bij de NS alles vastgelegd was in regels. Kortingskaart vergeten? Boete! Maar er zijn vele redenen waarom iemand die kortingskaart niet bij zich heeft. Wij willen mensen stimuleren om zelf na te denken en een beslissing te nemen in plaats van ze te zeggen wat ze moeten doen. Zo liep ik eens mee met een conducteur die een reizigster trof die haar kortingspas vergeten was. De conducteur voelde op basis van jarenlange ervaring dat die vrouw de waarheid sprak. Toen liep hij twee zitjes terug naar een meneer die wel een kortingspas had en vroeg of mevrouw bij hem op de kaart mee mocht reizen. Vervolgens zei hij tegen die vrouw: “Tot Rotterdam zijn jullie een stel”. (P&O Actueel)

Gedrag en identiteit zijn bepalend voor resultaat van verbeterprocessen.
Organisaties blijken vaak minder beheersbaar dan ze denken. Directies beseffen steeds meer dat ze slechts een beperkte directe invloed hebben op het globale resultaat van een organisatie. Zelforganiserende sociale interactie tussen mensen is bepalend voor wat er in en met organisaties gebeurt. Het is de uitkomst van vele lokale patronen van zelforganiserende lokale interactie tussen mensen, die bij de organisatie betrokken zijn. Hierbij spelen macht, ideologie en identiteit een belangrijke rol. Tijdens deze interactie veranderen waarden, gedrag en identiteit van alle betrokkenen, Managers kunnen, door een grotere directe betrokkenheid bij de dagelijkse patronen van het dagelijkse werk, invloed uitoefenen op de ontwikkeling van het zelfbewustzijn van collegas. (Groot, 2010)

Eigenlijk zegt Groot dat mensen leren door zelf keuzes te maken en oplossingen verzinnen in situaties waar bestaande regels en procedures niet (helemaal) in voorzien. De medewerker moet dus durven kiezen .....en ook fouten maken. Een eerste voorwaarde die hierbij speelt is Vertrouwen.
Het door de manager voortdurend bespreekbaar maken van vergelijkbare positieve en negatieve voorbeelden bij medewerkers ondersteunt het ontwikkelen van herkenbare routines. Dit leidt vervolgens tot nieuwe initiatieven, waar klanten wat aan hebben. De resultaten van een organisatie komen mede door deze lokale patronen tot stand, zonder dat de manager daar directe invloed op uitoefent. (Groot, 2010)

'Veel bedrijven geven bijvoorbeeld kaartjes aan het personeel waarop staat: “dit zijn de tien manieren waarop we met elkaar omgaan”. Maar dat heeft geen enkele zin. Dat bepalen mensen namelijk zelf wel, op basis van hun eigen gezond verstand, in de manier waarop ze dagelijks met elkaar omgaan. Wanneer managers denken dat ze dat van bovenaf kunnen bepalen, zijn ze kansloos. Managers kunnen wèl in gesprek gaan om op die manier proberen wat bij te sturen en een verbinding te maken met het doel van de organisatie.’zegt Groot.
Medewerkers in dienstverlenende met intensief klantcontact zoals de gezondheidszorg, het openbaar vervoer, de politie en hulpdiensten, maar ook docenten, winkeliers en bejaardenverzorgers in de top tien staan. de gezondheidszorg, het openbaar vervoer, de politie en hulpdiensten, maar ook docenten, winkeliers en bejaardenverzorgers komen vaak in situaties terecht waarbij ze snel en adequaat moeten reageren binnen regels en afspraken. Maar die procedures en protocollen bieden geen snelle actie.
Deze medewerkers moeten zelf nadenken, oplossen en doen.

De derde partij in het geheel van Leidinggevende-Medewerker-HR heeft ook taken.
- Een HRM-er moet kennis hebben over de dagelijkse operationele gang van zaken in de organisatie. Teveel HRM-ers werken op afstand van het werkproces achter een computer. Contact hebben met en op de werkvloer verhoogt de dagelijkse procesverbetering en innovatie op de werkvloer.
- HRM moet het mogelijk maken om de krachten van de organisatie te combineren met de talenten van de medewerkers. Mensen moeten goed getraind zijn om goede beslissingen te kunnen nemen op momenten waar geen ruggespraak meer mogelijk is of hoeft te zijn. De medewerkers moeten ook echt wéten wat ze moeten doen.

AVAfitzet de drie partijen tegenover elkaar: Doen zij nu dat wat ze zeggen te doen!

Betutteling door de baas.

Al jaren werken P&O-ers en HR-afdelingen met de cijfers van de ICT afdeling over het ziekteverzuim. Stijgingen, dalingen, classificeringen, deadlines, protocollen en procedures. Heel hard nodig voor de uitvoering en voorwaarden van de Wet Verbetering Poortwachter. Maar betutteling ligt om de hoek..... Er is meer te doen.

Een goede relatie tussen werkgever en werknemer of tussen leidinggevende en team zijn van groot belang bij het creëren van optimale arbeidsomstandigheden. Wie wil er niet een baas die oprecht bezorgd opbeld als je ziek bent, of een bloementje cq. bloemstuk stuurt als "opkikkerjte". Want ziekmelden heeft vooral te maken met gevoel en gedrag. Helaas, cijfers zeggen niet altijd alles!

Gelukkig blijkt er steeds meer aandacht voor het "grijze" verzuim en nu eens niet alleen aan die harde % waar HRM en leidinggevenden mee dood gegooid worden.
Zoals altijd gaat het bij de aanpak van het ziekteverzuimgedrag meer om de relatie met de leidinggevende en de collega's dan de protocollen en procedures. Het vertrouwen binnen deze relatie bepaalt waar de grenzen liggen tussen betutteling of bemoeienis. Het op tafel leggen van beperkingen, ergenissen, onmogelijkheden of omstandigheden geeft alle partijen de gelegenheid kennis van elkaars standpunten te verkennen. Vaak rolt daar begrip en draagvlak uit voort. Het werkt preventief, sust conflicten en laat zaken niet onnodig excaleren.

Maar wanneer bespreek je zoiets?
Juist! Niet alleen in het functioneringsgesprek (één of twee keer per jaar), maar frequenter en doelgericht. Dat kan in een oprecht geïnteresseerd gesprek tussen medewerkers van diezelfde organisatie, of tijdens het werkoverleg, een teamvergadering of "teamdag". In dit soort gesprekken krijg je "grijs" verzuim op tafel en bespreekbaar.

Wie neemt het initiatief?
Ik denk niet dat een speciale counseller daar de beste persoon voor is. Als de leidinggevende de juiste competenties heeft is hij/zij degene die mentale problemen kan bespreken, mits ondersteunt wordt HR en de leidinggevende het vertrouwen heeft van de medewerkers. Dat is een top-down gedachte. De leidinggevende toont interesse, loopt rond, luistert en gaat het gesprek aan.
De bottum-up visie werkt meer vanuit de behoefte van de medewerker. Waarschijnlijk heb je de uitspraak "Mijn deur staat altijd open" vaak gehoord. Iedereen kan op elk gekozen moment bij de leidinggevende binnenlopen om een vraag te stellen of een probleem te bespreken. Ja, ja......De deur staat wel open, maar de drempel is 1 meter hoog. Daar stap je niet zo snel overheen. Dus blijft het personeel buiten wachten tot het uit de hand loopt en de leidinggevende wel in moet springen. Waarschijnlijk stijgt het kort frequent ziekteverzuim ook. Volgens mij is dat niet de bedoeling.

Hoe pak je dat aan?
Het HR plan heeft drie richtingen:
1] De relatie tussen HR en leidinggevende. HR ondersteunt en faciliteert de leidinggevende op zodanige wijze dat hij/zij met eigen deskundigheid, inzicht en vanuit eigen initiatief een goede relatie op bouwt. Daarvoor is opleiding, coaching, rapportages, kennis en info nodig. De leidinggevende spreekt HR hier ook op aan en geeft aan waar de ondersteuning gewenst is.
2] De relatie tussen HR en medewerker. Ook voor de medewerker is ondersteuning en facilitering van het initiatief noodzakelijk. Als je er geen kennis en inzicht in stopt komt er ook niets uit. In een veilige omgeving waar je vragen kunt stellen, fouten kan verbeteren en gezamenlijk aan een doel werkt komen medewerkers vanuit hun eigen belang in actie. HR "verleidt" hen tot deze actie en het personeel weet wat ze aan HR hebben.
3] De relatie tussen leidinggevende en medewerker. Goed voorbeeld doet goed volgen. Als HR aan beide partijen laat zien hoe een relatie wordt opgebouwd en onderhouden, ervaren zij zelf de voordelen. Dit heeft zijn weerslag in hun onderlinge relatie. De deur staat nog steeds open, maar de drempel is aanzienlijk verlaagd.

AVAfit stimuleert deze processen via veranderingstrajecten, workshops en trainingen, gesprekken en teamdagen. Nieuwsgierig? Kijk op www.personeelsadviezen.nl

Hoe mobiliseer je mensen die je niet kent?

Antwerpen: Say no more......
Watch this video and soon you'll know!