Wat zijn uw verwachtingen van/voor HRM in 2011?

Aan het begin van het jaar creëerde ik deze poll op LinkedIn. Welke verwachtingen hebben wij voor het komende jaar? Zie de resultaten:

• Het loopt niet storm! Bovenstaande vraag is eigenlijk geen issue voor menig HRM-er. Kan het ze niet schelen, weten ze het niet of hebben ze er geen tijd voor? Op basis van de data is daar geen antwoord op te geven. Wel zijn er diverse reacties als aanvulling op de poll. Zoals: "Wat ik veel bij onze opdrachtgevers zie, is dat er meer ingezet wordt op ontwikkeling van de eigen medewerkers. Enerzijds vertaalt dit zich in meer aandacht voor opleidings- en loopbaanbeleid en anderzijds in een toenemende belangstelling voor outplacementtrajecten. Het feit dat we uitsluitend werken voor de non-profitsector waarin fors bezuinigd moet worden speelt daar ook een rol in. Daarnaast natuurlijk het feit dat de arbeidsmarkt krapper gaat worden en men goede mensen wil aantrekken en behouden. In onze eigen organisatie hebben we bewust gekozen voor het opzetten van een traineeship voor jonge, hoogopgeleide HRM-consultants. Talentmanagement is in mijn visie echter leeftijdsonafhankelijk en een kwestie van goed HR-beleid!" (Jules Maussen)
• Blijkbaar zijn de jongere én de oudere groep niet met dit vraagstuk bezig óf ze zitten niet op LinkedIn. De meeste antwoorden komen uit de midden categorieën 25-54 jaar.  Ook de verdeling man-vrouw is gelijk.
• Opvallend is een duidelijke voorkeur voor een HRM rol van strateeg en talentmanager en helemaal geen verwachting voor de rol van procesmanager.

Jan de Bes rm geeft een link naar een essay die hij samen met Jurrian de Gruijter (IMS de Gruijter Meijering & Partners) heeft geschreven over het onderwerp. Als samenvatting benoemen zij 6 aandachtsvelden voor de toekomst zoals het bijhouden van technische ontwikkelingen, globalisering, duurzaamheid, maar ook werkhouding & arbeidsrelaties, werk&privé in balans en diversiteit. Opvallend is hun stelling dat HR nu in de lijn zit en blijft, het proces geautomatiseerd is en de positie van HR duidelijk is. Alhoewel het duidelijk is dat gezien de respons deze poll geen representatieve steekproef is, lijkt de laatste stelling niet houdbaar te zijn. Juist de verschillen over de positie en mogelijkheden van HR is misschien nog méér diffuus dan vroeger. Dit wordt niet alleen onderstreept door de behoefte van Ulrich om de 4 rollen uit te breiden naar 6(!), maar tevens uit artikelen uit vakbladen zoals HR Praktijk "HR ziet zichzelf wel als strategische partner, maar is het nog niet.". HR-afdelingen besteden de meeste tijd aan het leveren van HR-diensten (27 procent), gevolgd door administratie (18 procent), HR-programma’s of systemen ontwikkelen (14 procent), intern management (14 procent) en compliance/audits (12 procent). De 15 procent die zij aan strategie besteden, zou omhoog moeten. In 2010 zijn minder HR-veranderingen gepland dan in eerder onderzoek uit 2006. De geplande initiatieven zijn: herontwikkelen van het HR-proces (42 procent), een nieuwe strategie ontwikkelen voor de levering van HR-diensten (39 procent) en strategieën om talentontwikkeling en vaardigheden in HR te verbeteren (39 procent).

Het zal de trouwe AVAfit blog lezer duidelijk zijn dat HR de rol en positie moet (over)winnen. Daarbij merk ik uit bovenstaande artikelen op dat er sprake is van een bepaalde mate van angst. Angst voor "Wat als HR nu niet meer in 2025 bestaat? Wat moet ik dan?" Wetend dat angst een slechte raadgever is staat voorop dat de discussie over strategie nog lang niet klaar is. Uit mijn onderzoek in 2008 bij vier gemeenten uit het Convenant van achttien West-Brabantse gemeenten en de gemeente Tholen, bleek al dat er geen uniforme definitie is van "Strategische HRM". Vult de ene groep het in als "HRM afgestemd op de organisatie doelen", komt een andere groep met "HRM aan de directietafel" en is er een derde groep die het ziet als "HRM op lange termijn en meer in samenwerkingsverbanden". Uit het onderzoek bleek dat HRM intern een goede fit gaf. De strategische fit werd ingekleurd met een "colour locale", waardoor uiteindelijk een fit ontstaat.

Er is dus werk aan de winkel. En zoals menig HRM-er en Recruiter aan de sollicitant nog steeds dezelfde oude stoffige vragen zal stellen: "Waar ben jij goed in? Wat zijn je sterke kanten" Waar ben jij van toegevoegde waarde in deze organisatie?, zou ik nu zeggen: Stel deze vraag maar eens aan jezelf! Wat is jouw antwoord voor de toekomst?

Borstjes vooruit en lipjes getuit.

Een duoblog van Annemarie Stel en Esmeralda de Vries.

Esmeralda:
Zeg Annemarie, heb je ook dat artikel in nu.nl gelezen dat vrouwelijk gedrag leidt tot promotie? De George Manson universiteit zegt in de Daily Mail dat “Vrouwen die promotie willen maken, moeten de verleiding weerstaan om zich als mannen te gedragen. De beste strategie zou zijn om “hun vrouwelijke eigenschappen te benadrukken.” Dus weg met het zakelijke streepjespak en hup het luchtige zomerjurkje uit de kast. Het risico bestaat dat we dan wel weer de koffie in mogen schenken, omdat dat er zo gezellig en dienstverlenend uit ziet. Toch merkwaardig als ik in het journaal van vanmorgen hoor dat er steeds meer vrouwelijke rechters komen? Die zwarte toga is nu niet bijzonder vrouwelijk te noemen...

Annemarie:
Sterker nog, die toga is er om ervoor te zorgen dat er geen onderscheid gemaakt kan worden. Dus ook niet tussen mannen en vrouwen, vandaar het jurkmodel. En de kleur - zwart - staat voor de afwijzing van ijdelheid, dus om dan nog iets van je vrouwelijkheid te tonen, moet je er vermoedelijk stiletto’s onder aantrekken. Of je haar in twee kleuren verven, wat erg in schijnt te zijn.
Het is wel fascinerend, die aandacht voor gedrag en uiterlijk. Het schijnt dat magere mannen minder verdienen dan steviger gebouwde types en nu zijn vrouwen die zich vrouwelijk gedragen weer in het voordeel ten opzichte van degenen die zich aan het ‘old boys netwerk’ aanpassen en assertief - of agressief, dat kan ook - zijn. Misschien moeten we eens een lijstje maken met wat je moet zijn om maximaal succesvol te zijn; met “een stevige man van minimaal 1.85 meter” op 1 en “een-slanke-vrouw-die-zichzelf-is” op 2. En in België moet het dan andersom, want daar verdienen vrouwen intussen meer dan mannen, dus daar doen vrouwen het blijkbaar beter..
Maar misschien zit het probleem wel ergens anders en gaat het er vooral om dat vrouwen - of mannen - geen gedrag moeten vertonen dat in strijd is met hun karakter en persoonlijkheid; wat we tegenwoordig ‘gebrek aan authenticiteit’ noemen. Of is dat te simpel?

Esmeralda:
Joh, zwart slankt af. Dat is de reden! Maar die stilleto’s......mmm, ik kijk nu toch anders naar rechters. Alle gekheid op een stokje, dat succeslijstje is een goed idee. Alhoewel ik denk dat uiterlijk er zeker toe doet, zitten we vooral vast aan ingesleten stereotypen. Die typen worden duidelijk gemaakt in het boek van Frank Schaper “Hoe je een geboren leider wordt”. Frank vergelijkt wereldleiders aan de hand van rolmodellen van striphelden. Hij trekt bijvoorbeeld de conclusie dat stripverhalen eigenlijk leerzame verhalen over inspirerende leiders zijn. Denk aan Kuifje, Asterix en Obelix, Bernhard Prince, Superman, Lucky Luke en Eric de Noorman. Jeetje, allemaal mannen en welliswaar succesvol maar ook solisten. Om succesvol te zijn voldoen ze ook aan ons stereotype beeld van een strategische, slimme, sluwe denker en een stoere, moedige doener. Teeners smullen van animee (japanse tekenfilms) waarin vooral de meisjes in sexy schooluniform en jongens in gevechtstenu hun vijanden te slim af zijn. Zijn zijn de hedendaagse rolmodellen voor succesvolle personen.
De Carnegie Mellon Universiteit in het wetenschappelijk tijdschrift Science schrijft echter dat de aanwezigheid van veel intelligente mensen minder invloed heeft op de prestatie van een groep dan de aanwezigheid van vrouwen. Dus zet  ik “een strateeg met een netwerk” op nr. 3 van ons lijstje.  En komt op nr. 4: Emotionele Intelligenten.

Annemarie:
Ai, één van mijn favoriete striphelden is Franka. Een dame die zeker haar mannetje staat, maar daarnaast haar vrouwelijkheid niet, eh... onderdrukt. En ook een solist is.
We raken wel van ons begin af: of vrouwen meer zomerjurkjes moeten dragen en minder streepjespakken om succesvol te zijn. Via ‘geslacht’ en ‘eigenschappen’ komen we zo bij ‘vaardigheden’ en ‘vitamine R’. Soms vraag ik me af of de ideale werknemer tegenwoordig niet aan heel veel, misschien wel belachelijk veel eisen moet voldoen.
Begrijp ik goed dat je beter vrouwen in je team kunt hebben dan slimmerds? En hoe zit het met slimme vrouwen? Of slimme vrouwen die goed kunnen netwerken? En die ook nog een hoog EQ hebben? Zit je dan helemaal gebakken?
Weet je, soms vraag ik me af of het wel zo werkbaar is om mensen in allerlei hokjes onder te brengen. Jij bent dit, jij bent dat... Kleurtje - rood, geel, groen, blauw - of kwadrantje erbij en we kunnen weer vooruit. Zou het niet veel handiger zijn om niet te kijken naar of iemand een man, een vrouw, stevig, mager, sexy, agressief, vaardig netwerker of emotioneel intelligent type is, maar ons afvragen wat iemand nodig heeft om goed in zijn/haar ruime/strakke vel te zitten en daardoor de beste resultaten af te leveren? Simpel gezegd: geen lijstjes met competenties en eisen, maar gewoon persoonlijke aandacht?

Esmeralda:
Ha, je hebt eigenlijk al meteen een samenvatting gemaakt. Als je de top 5 uit onze lijst neemt krijg je dus 1+1+1+1+1= succes. Dat werkt wel lekker als een afvink- of checklist bij een sollicitatieprocedure, maar geeft geen garantie. Ik heb voldoende praktijkvoorbeelden waarbij de sollicitant niet kon of wilde waarmaken wat tijdens de sollicitatiegesprekken was besproken. Soms kwamen ze zelfs de proeftijd niet door. Je hebt gelijk met jouw tip: Kijk of iemand goed in zijn/haar vel zit om de beste resultaten af te leveren. Toch overtuigen we menig manager hier niet mee. De tip die ik meestal meegeef is om een realiteitscheck te doen. Laat iemand maar een vergelijkbare succesvolle situatie uit zijn carriere omschrijven die de manager mag toetsen bij een referent. Garantie kan je nooit afdwingen, maar wel de invulling van verwachtingen, het waarmaken van afspraken en het delen van succes. Ik kom dan weer op mijn stokpaardje: het psychologisch contract. De verwachtingen tussen werkgever en werknemer in de driehoek HRM en leidinggevende en medewerker. Succes begint bij tijd nemen, luisteren en aandacht geven. Daar hoef je geen zomerjurkje en/of stiletto’s voor aan te trekken. Toch kan iedereen die “vrouwelijke” skills inzetten om zo te komen tot een goede relatiefit met collega’s en medewerkers.

Annemarie:
Zo’n realiteitscheck lijkt me zinvol, al zit daar ook een andere kant aan, een kant die net zoveel invloed heeft op de prestaties. Niet alleen de sollicitant moet van alles waarmaken, de organisatie ook. Vooral bij de werving zie je nog te vaak dat mensen met verkeerde verwachtingen aan een baan beginnen - bijvoorbeeld als het de organisatie niet is gelukt om de taken en verantwoordelijkheden goed te beschrijven omdat ze eigenlijk niet goed weten wat de opbrengsten moeten zijn. In een wereld waar het meer en meer gaat om het ‘managen van resultaten’ in plaats van ‘het controleren van mensen’ lijkt me dat een organisatie vooral daar op zou moeten focussen. Als de daarvoor benodigde vaardigheden ‘vrouwelijk’ zijn, prima, het maakt me niet uit welk etiket erop zit! Het beste resultaat wordt bereikt als mensen op hun eigen en - daar is het woord weer - authentieke manier kunnen functioneren en ruimte krijgen om hun persoonlijke én gezamenlijke doelen te bereiken. Dan laat je ze het meest in hun waarde en werkt iedereen met zelfvertrouwen.
Met ‘de borst vooruit’ dus - of ‘borstjes’, al heeft de gemiddelde Nederlandse vrouw intussen cup C en gaan ze in Engeland tegenwoordig tot maat L. En laat die lipjes maar; voor je ‘t weet sta je inderdaad koffie in te schenken.

Dit zegt een vrouw in de top over de toekomst!

Het is nu wel Happy Friday, maar ondanks Blue Monday en het ontbreken van een depressie kon ik op maandag 17 januari 2011 wel wat positief nieuws gebruiken. Het nieuwe jaar was in middels ruim 2 weken oud en in mijn omgeving bleef alles bij het oude. Ik had zoveel verwachtingen van dit nieuwe jaar. Gelukkig las ik een interview met Trude Maas-de Brouwer in SP!TS. 

Wat zegt een vrouw in de top over onze (nabije) toekomst?

Trude -op dit moment één van de meest invloedrijke vrouwen in Nederland- begint met de tip: “Kijk eerst eens twintig jaar terug”. Dat vind ik een goede, want vaak focussen we ons op de problemen van vandaag en zien niet wat er in de afgelopen periode allemaal verbeterd is. Het sluipt er soms in, je hebt er geen erg in en bent er allang aan gewend dat het er is. Bijvoorbeeld dat we allemaal (jong & oud) een mobieltje op zak hebben en overal kunnen communiceren en informatie uitwisselen via internet. Het beeld van telefonie heb ik al eens gebruikt in de blog "Niets nieuws onder de zon.". Toch gaan de technologische ontwikkelingen zó snel dat we ons geen voorstelling kunnen maken van wat er in de komende twintig jaar gaat veranderen. In tegenstelling tot de trage verandering die organisaties doormaken. Ook Trude breekt een lans voor het gebruik van kennis van het personeel: “Er is een transformatie nodig: vaak voelen werknemers aan wat er beter en slimmer kan. Die kennis moeten bedrijven en de overheid gebruiken. Lef is daarbij heel erg belangrijk.” De groei van het aantal zzp-ers is volgens Trude niet alleen te danken aan de recessie en “de gedwongen zelfstandigheid maar er is zeker ook een groeiend aantal mensen die meer zelfstandigheid op de werkvloer wil. Het spel gaat anders gespeld worden. De baas moet meer luisteren naar zijn werknemers.”

Hé, dat hebben we al vaker gehoord: luisteren en tijd vrijmaken. Dat geldt voor alle partijen. We hebben met z'n allen ook wat meer empathie nodig. Trude merkt in het artikel op “Het SCP beschreef recentelijk dat we blij zijn met wat we zelf doen én dat het vooral altijd de ander is die fout zit”. Vervolgens legt ze een link met het onderwijs, ze pleit voor studieduurverkorting. “Het zou veel beter zijn als studenten op basis van werkervaring een master halen. Denk aan een systeem van drie jaar studeren, twee jaar werken en dan pas de master afronden. Dan wennen we er meteen aan dat leren niet aan leeftijd gebonden is”. Sterk, Trude, héél sterk!

Als moeder van twee studerende kinderen merk ik echter op dat het beroepsonderwijs misschien zelf ook niet zo flexibel is/kan zijn. Ook al zijn er onderling veel verschillen hoe binnen de studierichting stageperiodes zijn opgenomen en verdeeld., de meeste opleidingen vinden het een pré als de stage in het laatste jaar plaats vindt. In deze periode krijgen de meeste studenten een baan aangeboden en biedt de stage een mooi instapmoment. Geen van de studenten die ik ondervroeg zat er op te wachten om dan nog minimaal een jaar in de schoolbanken te gaan zitten om het papiertje te halen. Trude stelt dat onderwijsvernieuwing een evolutie is waarbij rustig geëxperimenteerd moet worden en daarna –bij positief resultaat- het systeem kan worden aangepast. Dat de krapte op de arbeidsmarkt invloed heeft op de onderwijsinrichting ben ik volledig met haar eens. Maar onderwijzers en docenten kijken vooral intern en zoeken naar creatieve, nieuwe en aansprekende vormen om de studenten door de studie te krijgen en het begeerde papiertje uit te kunnen rijken. Maar daar zit niet niet de kwaliteitsslag, laat staan de innoverende werking. Leren en ontwikkelen moet een werkwoord zijn dat ieder mens een levenlang gebruikt. Het spreekwoord zegt het al: Een mens is nooit te oud om te leren”.

Tenslotte wil ik nog inzoomen op Trude's opmerking over “lef”. Moed, daadkracht, zelfvertrouwen en doorzettingskracht zijn competenties die we positief waarderen (Ik hoor Jan Peter Balkenende nog zeggen: ”We moeten trots zijn op onze VOC mentaliteit. Toch? “). Het gaat over lef om het oude los te laten en nieuwe systemen te verkennen. Trude geeft Finland als voorbeeld. : "Ze werken daar met een systeem waarbij teams iedere week samen overleggen wie wat gaat doen. Ze maken zelf hun roosters en kijken per persoon waar iemand goed in is en wat iemand kan betekenen voor het bedrijf". Inderdaad: Polderen op de werkvloer, slimmer en AVAfit werken!

Mensen in beweging brengen: dáár gaat het toch om?

Niet alleen in de vorige blog "Paarse krokodil", maar ook in "De verandering naar werknemer 2.0." en "De zweep er over!" hebben we stilgestaan bij de starheid van mensen in hun werk en de omgeving. Dat is niet toevallig! In de verschillende gesprekken met managers, directie en werknemers komt de geringe mate van flexibiliteit het meest als klacht naar voren. De managers en de directie klagen over de moeizame betrokkenheid van het personeel en de werknemers zeuren dat hun baas de balans tussen werk en privé niets kan schelen. Toch merkwaardig dat beide partijen elkaar van het zelfde beschuldigen.


Zoals het maandthema van de AVAfitblogs in januari 2011 al aangeeft, komt deze tegenstelling door het verschil in de verwachtingen. De werkhouding wordt mede bepaald door het psychologisch contract (prof. D. Rousseau): de wederzijdse verwachtingen van de werkgever en de werknemer. De ommekeer in het denken over het contract tussen werkgever en werknemer kwam tot stand door Denise Rousseau (Employee responsibilities and richts Journal, 1989). Zij maakte onderscheid in een formeel contract en een psychologisch contract. Psychologische contracten zijn individuele overtuigingen in een wederzijdse verplichting tussen het individu en de organisatie. Niet de functie, het salaris en vakantiedagen, maar verwachtingen ten aanzien van integriteit, respect en vertrouwen. HRM kan hiermee een bijdrage leveren in een optimale prestatie.

Na de een afgewerkte sollicitatieprocedure en -gesprekken ondertekenen werkgever en werknemer meer dan een schriftelijke contract: een psychologisch contract. Dit contract wordt gevormd door je opvoeding en hoe je in het leven staat. Het gaat over normen en waarden, rechten en plichten. In het sollicitatiegesprek hebben werkgever en werknemer samen informatie en ervaringen uitgewisseld. Daardoor zijn over en weer verwachtingen geschapen.
De werkgever heeft een idee gekregen van de mogelijkheden die deze nieuwe medewerker kan bieden aan de organisatie. De werknemer heeft een voorstelling gemaakt van de organisatie, de collega's en de taken. Deze onuitgesproken verwachtingen scheppen zijn niet grijpbaar, maar vormen wel de basis voor korte of langere werkrelatie.

Vooraf creëert een werknemer allerlei verwachtingen van het werken bij de organisatie. Bij het lezen van de personeelsadvertentie worden al verwachtingen gemaakt op het gebied van leerervaring, opleiding & promotie, HR-beleid, stijl- en niveau van leidinggeven, maar dus ook integriteit, respect en vertrouwen. De invulling van deze verwachtingen is op basis van vertrouwen. Daarbij ontstaat er een verschil tussen "Confidence" en "Trust" (Jeremy Adams), "Confindence" wordt ondertekend, maar "trust" wordt bezegeld met de handdruk. Trust is de daarom belangrijkste voorwaarde om op lange termijn succesvol te zijn voor persoonlijke groei en die van de omzet.

Guest en Conway (2002) concludeerden in Understanding Psychological Contract at Works dat hoe meer HR beleid er is, destemeer verwachtingen er zijn. Je bent nooit klaar met een psychologisch contract. Het is een 'snap shot' in een ongoing proces. David Guest stelde in 1997: "Hoewel het psychologisch contract is
uitgegroeid tot de focus van onderzoek, behoudt zij een aantal van de conceptuele en empirische problemen en uitdagingen." Hij zag namelijk ook het 'probleem' van het psychologisch contract, namelijk dat organisaties niet meer in staat zijn om de traditionele loopbaan en werkzekerheid te beloven.
Veelal overtreden zij hun beloften.(Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of organizational behavior, 1998 - jstor.org). In 2003 concludeerde hij samen met Michie en Conway: "Op basis van objectieve maatstaven voor de prestaties, geeft HRM een lagere arbeidsproductiviteit omzet en hogere winst per werknemer, maar niet een hogere productiviteit. Er is een sterke associatie tussen HRM en zowel de productiviteit en financiële prestaties. Zij zagen wel het verband tussen HRM en prestaties, maar toonden niet aan dat HRM voor hogere prestaties zorgde. (Human resource management and corporate performance in the UK, DE Guest, J Michie, N Conway, M . - British Journal of ., 2003 - papers.ssrn.com.) Guest stelde voor om een meer vriendelijke relatie tussen HRM-werknemer het best zou kunnen worden toegepast in het kader van een partnerschap of vanuit een win-win situatie. (Human resource management, corporate performance and employee wellbeing, Journal of Industrial Relations, 2002 - jir.sagepub.com). Hij ziet mogelijkheden voor andere arbeidsverhoudingen in de moderne wereld. Dit sluit aan bij het gedachtegoed van Het Nieuwe Werken (HNW), zonder vaste werkplek, werktijd en met veel verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid.

In Het Nieuwe Wekern (HNW) hebben we technische mogelijkheden en hoeven we niet altijd meer van 9 - 5 uur op kantoor te zitten om het werk te doen. Dit betekent dat salaris niet meer de aanwezigheidspremie vertegenwoordigd, maar meer let op de prestatie. Ook zal de controle functie van de leidinggevende
veranderen naar coachen, stimuleren, ontwikkelen, etc. De identiteit wordt niet meer door je dagelijkse collega’s bevestigd, daar zal je als medewerker dus ook iets voor moeten doen. Dit laatste geldt ook voor de organisatie zelf. Het is een kwestie van vertrouwen geworden. Vertrouwen tussen organisatie, de leidinggevende en de medewerkers.

Tijdens een gesprek met professor Denise Rousseau tijdens de Conference "Improving People Performance in healthcare" van 10 september 2010 in Dublin, vertelde zij dat er een verschil is tussen wetenschap en praktijk. Niet het wetenschappelijke bewijs is belangrijk, maar meer de resultaten op de werkvloer. De huidige managers werken op 3 manieren naar hun organisatie: Ze kijken naar Geld, investeren hun Tijd zo effieciënt mogelijk en sturen hun medewerkers zo effectief mogelijk aan. Daarbij zien zij niet alleen dat hun eigen positie maar ook de rol van HRM van belang is in de aansturing en motiveren van het team. Natuurlijk werken ze in meer of mindere mate (afhankelijk van de soort organisatie) met kengetallen, targets en deadlines, maar worden ze zich steeds meer bewust van de diverse soorten van beslissingsbevoegdheid.
Een goede manager kan zelf bij routine beslissingen zich afvragen wat de win-win situatie is voor zijn team en zijn organisatie. "Waarom" en "Hoezo" zijn mooie woorden om vragen te beginnen. Het creëert een bewustzijn voor verder ontwikkeling. Professor Rousseau stimuleerde de gedachte van managers die werken vanuit een praktische intuïtie. Zo krijg je "more bank for your bug". Managers die meer willen en kunnen kan je beschrijven met types die werken met "what they know that ain't so!". Die managers zoeken naar nieuwe mogelijkheden, nieuwe vormen van samenwerken en nieuwe arbeidsverhoudingen. Zij begijpen dat de kwaliteit van de werkrelatie met hun team van groot belang is en voortkomt uit respect voor elkaar. Zoals DOEs en POEMs (Ganitias, 2000), waarbij de DOEs gebaseerd zijn op logica en basis wetenschap maar POEMs terug te vinden zijn in het gebruik. Dat lijkt ingewikkeld maar wordt duidelijk als je denkt aan een asperientje waarvan alle doktoren weten dat het goed werkt bij mensen met hartproblemen, maar toch wordt het niet altijd gebruikt.

Werkgevers, managers, leidinggevenden en ook werknemers die gaan voor een lange werkrelatie, een open mind hebben, tijd nemen voor elkaar en zoeken naar een vorm waarin de relatie centraal staat, leren hoe ze kunnen presteren. Het vermogen om te kunnen luisteren naar elkaars verwachtingen is van groot belang.Wil je ook ná de introductiedagen de verwachtingen hoog op de agenda houden, maak dan TIJD voor elkaar. Ga in gesprek en luister naar elkaars verhalen. Geef elkaar het vertrouwen dat de ander belangrijk is en zorg dat de relatie "fit" blijft.

Voor een gesprek over dit onderwerp in uw organisatie kunt u contact met ons opnemen. We maken tijd voor uw verhaal.

Paarse Krokodil.

Kent u de Ohra  reclame van de Paarse Krokodil nog? De zwembadmedewerker aan de kassa weigert het vermiste opblaas zwembeest te geven aan het meisje en haar moeder, omdat hij zich wil houden aan de bureaucratische procedure van vermiste/gevonden spullen. Er is sprake van (hilarische) verwarring omdat beide partijen een verschillende verwachting hebben van elkaar. Terwijl de kant van de moeder en dochter een glimp van ergelijke herkenning geeft, wordt de zwembadmedewerker star, eigenwijs en lomp bevonden. En terecht!  

Ergernis.

Youp van het Hek sprak met zijn actie tegen T-mobile ons al aan op de ergernis van het gemis aan klantvriendelijkheid door de aanwezigheid van regeltjes binnen de bureaucratie. Met gekromde tenen hoorden we herkenbare klachten zoals: lange virtuele wachtrijen bij de helpdesk, het duidelijke van-het-kastje-naar-de-muur sturen en de noodzaak tot een lijst met codes, referentie- of factuurnummers. Daardoor konden we smakelijk lachen om het filmpje van 4 jonge belgen die met dezelfde strategie het weghalen van een opzettelijk verkeerd geplaatste container voor de ingang van Mobistar zolang mogelijk tegenhielden. Lachsalvo’s klonken bij het zien van de geïmproviceerde attributen zoals het ‘wachtmuziekje” dat live gespeeld werd op een keyboard, de “computer”-stem van degene die de klacht bevestigde, maar ook het intermezzo van een online enquete over de service van het bedrijf. Geweldig bedacht en uitgevoerd. Toch vreemd dat als mensen zo creatief en ondernemend kunnen zijn, anderen zich verschuilen en veilig voelen bij de vele regels in een bureaucratie.

Verwachting.

Het gaat fout in de communicatie als de partijen een andere verwachting hebben. De moeder en dochter zijn blij dat de vermiste krokodil terecht is en willen snel de fout herstellen. De zwembadmedewerker wil dit adequaat afhandelen en zich aan de procedure houden. Ze hebben allebei het zelfde doel, maar volgen een andere weg.

Bij de telefooncompagnies ben ik niet helemaal overtuigd van het gezamenlijke doel (het afhandelen van de klacht), maar verdenk hen van het ontwikkelen van een tweede geldstroom en inkomstenbron voor het bedrijf.

Om bij de paarse krokodil te blijven, wekt de zwembadmedewerker echter geen sympathie bij ons op. Dat is vreemd omdat we zelf in ons werk -in meer of mindere mate- ons ook willen houden aan de procedure en voorwaarden van het bedrijf. Dat kan extern naar klanten, bijv. probeer om 17.55 uur nog maar eens een pond belegen kaas te kopen bij de kaasboer of je bij het lokale UWV aan de balie een adviesgesprek te krijgen zonder vooraf aangemeld te zijn. Toch loop je intern ook tegen het verschijnsel “verschuilen achter regels en procedures” aan. Bij het zien van een aflevering van “Undercover Boss” zie je een directeur incognito werken als stagiair of medewerker op de werkvloer. Zo probeert hij/zij erachter te kmen wat er zich allemaal afspeelt in het bedrijf. De werknemers hebben geen idee dat de nieuwe collega hun hoogste baas is en geven hun ongezouten mening over het bedrijf. Regelmatig zie je in afleveringen dat de directeur positieve ideeën van medewerkers overneemt en invoert in het bedrijf. Dit levert vaak een promotie of beloning op. Maar (gelukkig) worden er ook maatregelen genomen waarbij medewerkers die star, negatief en ongemotiveerd zijn aangepakt worden. Soms worden procedures aangepast, regels versoepeld of lonen verhoogd. De directie wordt met hun neus op de feiten gedrukt en voelt ineens aan den lijve waar het mis gaat. Verwachtingen kunnen dan worden bijgesteld.

Hoe voorkom je starheid, eigenwijzigheid en lompheid op het werk?

Het lijkt simpel. Vereenvoudig de bureaucratie en vergroot de regelcapaciteit van de medewerkers. Dit is één van de maatregelen waarin zowel de klantgerichtheid toeneemt, de organisatie zich aanbod- of vraaggestuurd kan ontwikkelen, maar tevens het welzijn van de medewerkers wordt vergroot. Hoge werkdruk en weinig regelcapaciteit veroorzaken namelijk negatieve stress: STRAIN. Strain verhoogd niet alleen het ziekteverzuim, maar maakt werknemers ook star. Als werkrobotjes het ideaal zijn, kan je nog overwegen het niet te doen. Maar ja, dan ben je ook niet AVAfit!