Gezinsvriendelijk werkgeverschap.

De term "Gezinsvriendelijk werkgeverschap" las ik deze week in P&O actueel. Het keurmerk is bedoeld om werkgevers te belonen die voorop lopen in het realiseren van een optimale balans tussen werk en zorg voor hun werknemers. Moet je dit overlaten aan de markt of willen we een interventie van de overheid via (aanpassing van) wetgeving?

Wat is het probleem?
Door de diversiteit in de werkbare bevolking veranderen de wensen in arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden vanzelf. "Momenteel combineert 1 op de 8 werknemers werk en mantelzorg. Gemiddeld doen zij dat voor een periode van 7 jaar gedurende 17 uur per week." concludeert de Taskforce DeeltijdPlus. Vroeger woonden families dichter bij elkaar, de moeder was thuis en de zorg voor ouderen werd onderling opgelost. Die oplossing is niet meer van deze tijd. We zien de gevolgen van vergrijzing en ontgroening en toenemende arbeidspariticipatie. Dit vraagt om een cultuurverandering zodat Nederland van een statische naar een meer flexibel georganiseerde samenleving groeit.

Waarom vinden we het belangrijk?
Werkgevers zijn binnen die vergrijzing en ontgroening in de werkbare bevolking op zoek naar goede en talentvolle werknemers. Het 'boeien en binden' vraagt meer dan alleen een aantrekkelijk en mooi beleid. De huidige medewerker wil graag werken bij een leuk bedrijf met fijne collega's en leidinggevenden. De baas die regelt dat iemand een half uurtje later kan komen als je de kinderen naar de opvang moet brengen of begrijpt dat je op tijd weg moet om de kids weer op te halen bij het kinderdagverblijf. Ze zijn ook niet te beroerd om buiten de vaste werktijden van 9-5 te werken als ze daardoor hun dag flexibel kunnen invullen. Of op andere werkplekken kunnen werken als ze de file willen vermijden. etc. De flexibiliteit van de werkgever levert loyaliteit van de werknemer op.

Is daar nu een keurmerk voor nodig?
Zo'n keurmerk "Gezinsvriendelijk werkgeverschap" krijg je niet zomaar. Het maakt een zichtbaar onderscheid tussen organisaties. Een werkgever moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Het gaat in de eerste plaats om beleid maar in de tweede plaats om de relatie die HR-leidinggevenden-medewerkers met elkaar hebben. We hebben het dan niet over papier maar over omgangsvormen en afspraken. Wat is er binnen organisaties geregeld op het gebied van flexibel werken? Kunnen mensen bijvoorbeeld later beginnen of werken op een andere werkplek? Zijn er (bovenwettelijke) verlofregelingen? En is er bijvoorbeeld de mogelijkheid om tijdelijk een stapje terug te doen, zonder dat men direct alle promotiekansen misloopt? Het is onmogelijk en onverstandig om hier vanuit HR of directie zelf antwoord op te geven. Als gezinsvriendelijke werkgever wil je ook met jouw mensen zelf gaan praten om te kijken hoe het beleid gedragen wordt, of ze er gebruik van (willen) maken en of ze hiermee de problemen omtrent flexibiliteit kunnen oplossen.

Is daar dan een wet voor nodig?
Natuurlijk kan de overheid de Wet Arbeid & Zorg en de Wet aanpassing arbeidsduur aanpassen worden. Maar daardoor ontstaan er ook vele "papieren tijgers" binnen bedrijven die het wel ZEGGEN maar niet DOEN.
Belangrijk is strategische personeelsplanning om te kunnen anticiperen op leeftijdsontwikkelingen en de verwachte hevigere concurrentie op de arbeidsmarkt. Kennis over de kwantiteit en kwaliteit van de medewerkers. Met personeelsbeleid op maat is de organiatie een aantrekkelijke werkgever voor vrouwen en mannen die werk en mantelzorg willen combineren, flexibel willen werken en hun talenten inzetten. Dit vraagt om bewust personeelsbeleid, onder meer rekening houdend met levensfasen waarin flexibiliteit vereist is.
Werkgevers kunnen via een AVAfit HR scan in kaart brengen welke soorten werknemers er werken en wie een jong gezin hebben, (mantel)zorg verlenen, elke dag vaststaan in de file, liever afbouwen of juist willen studeren om de volgende uitdaging aan te kunnen gaan. Een werkgever moet eerst weten om wie het gaat en vervolgens met die medewerkers gaan praten: "Wat heb je nodig en kan ik als werkgever voor je betekenen om jou zo vitaal en fit mogelijk te houden? AVAfit dus!!

HR is een grijze muis.

Noemde ik vorige maand nog het `Dirty Harry complex` van HR, deze maand stuitte ik op de uitspraak van H. Strikwerda dat "de HR-manager één van de meest grijze figuren is die je als consultant kan tegen komen." Hij ziet de aftocht van HRM en trekt de cynische conclusie: "Slaap zacht, personeelsfunctionaris" (Management en Consulting, 2006).

Met de opkomst van integraal management wil, moét en kan de manager het HR-werk nu zelf doen. "HR in de lijn" hoor je dan. Door die veranderende context is ook de taak van de HR manager veranderd (HR strategie, 3, 2007):
- administratieve taken zijn vereenvoudigd, gestandaardiseerd via outsourcing, selfsourcing en automatisering én de informatie is voor iedereen toegankelijk. De rol van administrator (Ulrich)is niet specifiek een HR-taak meer. De manager kan het zelf.
- Veel taken zijn in de lijn gebracht: Werving & Selectie, functionerings- en beoordelingsgesprekken, ziekteverzuimtrajecten, loopbaangesprekken en POP's.
- arbeidsverhoudingen zijn veranderd. Weinig medewerkers blijven lang bij één werkgever hangen met als beloning "het gouden horloge" bij een 25-jarig dienstverband. Nee, met 5 jaar moet je toch wel wisselen. HR weet dat en speelt op deze flexibilisering in.
- De verzakelijking van de maatschappij en de organisatie geeft HR de mogelijkheid om zelf invulling te geven in de balans tussen en combinatie van organisatiedoelen en talentmanagement.
- HR is ook gaan samenwerken. Bijvoorbeeld de combinatie met de controler en ICT maakt HR slagvaardiger.
- Globalisering maakt de wereld kleiner en de arbeidsmarkt groter.
- Slimmer werken is niet alleen een "must" maar ook een uitdaging.
- In vele folders, brochures en op vele websites erkennen organisaties dat "mensen hun belangrijkste middelen" zijn.

Schuiling, Heine, Van den Bogaart en Keuzekamp zien door deze veranderingen de taak van HR om te verschuiven naar 4 rollen:
1] Expert.
Op het niveau van mens en inhoud kan HR niet alle inhoud doorschuiven "in de lijn". De integrale managers vragen ook om hulp, ondersteuning en overnemen van taken. Ze hebben het al zo druk met andere zaken.
2] Eigenaar HR proces.
HR is de eigenaar van de arbeidsverhouding. De (team)manager dient niet alleen over het wát, maar ook over het hoé en waaróm rekenschap af te leggen. Het HR motto luidt niet voor niets "de juiste mens op de juiste plaats op het juiste tijdstipt en onder de juiste arbeidsvoorwaarde/-omstandigheden"
3] Architect organisatie.
Het organisatievermogen: het sturen van de manager om de juiste managementconcepten te kiezen, te ontwikkelen en toe te passen.
4] Architect veranderingsproces.
Sociale innovatie vraagt om de combinatie van strategie en operatie. De werkvloer trekt samen op met de manager in de beantwoording van strategische vragen. Juist HR kent de mensen, de organisatie, de inhoud én het proces.

Het viertal sluit af met de aansprekende tip":
Finance heeft de €, ICT heeft de PC maar HR heeft de mensen!!!
Gebruik dus naast de kennis je creativiteit, je fantasie en je inlevingsvermogen om de schakel te zijn tussen doelen en mensen. Het is niet zo moeilijk, maar het toont wel LEF!

De manager van de toekomst is heus niet gek!

Het begrip "De manager van de toekomst" vult iedereen naar eigen inzicht in. We weten (nog) niet wat goed en minder goed is. Die onzekerheid vraagt aan organisatie-sociologen en organisatie-adviseurs een stukje extra kennis en inzicht. Welke factoren spelen mee en hebben een essentiele invloed op het managen over tien jaar? Welke soorten managers zijn nodig?

De diversiteit van de huidige werkbare bevolking vraagt al om heel veel variaties. De oudere medewerker is gewent aan meer hierarchie en meer gestuurd op aanwezigheid en zekerheid terwijl de manager ook de jongere medewerker een beetje wil dimmen in het "skippen", "jumpen" of "jobhoppen".

Via Pedro de Bruyckere, trendwatcher onder jongeren en studenten, kwam ik bij het onderzoek van Chip Espinoza (talentmanagement) dat vertrouwen, uitdaging, mentorschap en voorbeeldfunctie de belangrijkste elementen zijn. Kijk je verder, dan valt op:

Aanpassingsvermogen
• Effective Managers: spraken in het onderzoek over hun eigen nood aan verandering om te managen in de wereld van vandaag.
• Challenged Managers: Spraken vooral over hoe de anderen moesten veranderen om het te maken in de echte wereld.

Zelfwerkzaamheid
• Effective Managers: geloofden dat ze zelf iets konden doen aan hun situatie.
• Challenged Managers: dachten dat er weinig was dat ze zelf in de hand hadden.

Vertrouwen
• Effective Managers: lieten hun ondergeschikten toe om hen uit te dagen (ideeën, processen, manieren waarop dingen gebeuren).
• Challenged Managers: gaven sancties voor ondergeschikten die hen uitdagen.

Macht
• Effective Managers: gebruikten de macht van relatie in plaat van de macht door hun positie.
• Challenged Managers: hadden het gevoel dat ze enkel macht hadden door hun positie.

Energie
• Effective Managers: werken met millennials doet hen jonger voelen.
• Challenged Managers: werken met millennials doet hen ouder voelen.

Succes
• Effective Managers: zagen zichzelf als de sleutel tot het succes van hun millennials.
• Challenged Managers: zagen de millennials als een hindernis voor hun eigen succes.


Aanvullend hierop las ik de blog on(der)wijs van Hanneke de Frel over denkers en doeners. dat "De innovatiecyclus geeft geen begin en eind aan, eerst denken, dan doen, of eerst doen, doorzetten, dromen en dan denken, het is een cyclus proces. De denktijd is kort bij de doener en het doen wordt wat uitgesteld door de denker. Misschien is juist daarom een werkplek met beide soorten wel zo gewenst. De denker kan de doener afremmen en manen tot nadenken en dromen, de doener kan de denker laten durven en doorzetten en manen tot doen." We kunnen dus ook meteen aan de slag gaan. ehhhhhhhhhhh..........
Ik aarzel een beetje. Toevallig kwam deze week in een gesprek met een organisatie-adviseur ter sprake dat hij in 2009 een opleidingsbeleid en -plan had geschreven voor een organisatie waar ik op dit moment het personeelsbeleid voor aan het ontwikkelen was. "Volgens mij heb je mijn plan niet gelezen, want je hebt dingen dubbel gedaan. In mijn opleidingsbeleid staan ook vastgestelde afspraken over mobiliteit, terugbetalingsverplichting, werving en selectie......" merkt hij op. Terecht! Maar je kan een huis alleen zonder fundering op het zand bouwen als het maar even hoeft te blijven staan. Het verzakt en stort steeds verder in.
Wil je een gedegen fundering leggen onder je personeelsbeleid dan is het nodig eerst te weten welke omgevingsinvloeden van belang zijn op de organisatie? En welke strategie de organisatie voert en welke vorm de organisatie heeft? Pas dan kan je het HR-beleid met Hr-instrumenten en arbeidsvoorwaarden/-omstandigheden ontwikkelen. Dus toch maar een beetje nadenken voor je gaat doen!

Het doorgeslagen zweepje.

Een manager met een zweepje? Toegegeven: Ik was weer helemaal in mijn element bij het lezen van twee Bizz artikelen "De zweep er over, baas!" en "Baas, pak ongezonde collega's aan." Bizz combineert deze artikelen, door in het eerste te verwijzen naar de tweede vanuit de conclusie: Driekwart van werkend Nederland vindt het namelijk heel normaal als u zich bemoeit met de leefstijl van ongezonde werknemers. Heeft dit iets met management te maken?

Bizz schept een kloof tussen "die types die alleen maar vooruit te branden zijn als ze naar het rookhok gaan en zwaargewichten op de werkvloer die de godganse dag zitten te ouwehoeren over hun dieet –terwijl iedereen tijdens de lunch kon zien dat ze weer aan de bedrijfskroketten zaten" met "het afgetrainde en vitale personeel".
"tweederde van de werknemers en meer dan de helft van de werkgevers vindt dat het bedrijf medeverantwoordelijk is voor de vitaliteit van het personeel. Voor werkgevers is een ongezonde leefstijl geen reden voor ontslag. Slechts tien procent zou iemand ontslaan vanwege gebrek aan vitaliteit."(Bizz, 2010)
In het andere artikel melden ze :"Medewerkers met een ongezonde leefstijl zijn minder productief en verzuimen vaker. Volgens het CBS verzuimen werknemers met ernstig overgewicht bijna twee keer zoveel dan werknemers met een normaal gewicht. Bovendien blijkt uit Amerikaans onderzoek dat werknemers met hart- en vaatziekten, een hoge bloeddruk of diabetes minder productief zijn."
Bizz stelt voor- op verzoek van de gezonde werknemer- de zweep maar eens te hanteren.

Ondanks het wetenschappelijk bewijs dat er een verband bestaat tussen gezondheid en productiviteit, wil ik u wijzen op de doorgeschoten aandacht voor het ziekteverzuim. Tegenover een "ziekteverzuimpercentage" van 8% staat nog steeds een "Gezondheidscijfer" van 92%. Natuurlijk is het goed en noodzakelijk om aandacht te besteden aan die 8% zieke medewerkers (wettelijk ook een plicht), maar waarom nu dat zweepje? De wetenschap heeft ook regelmatig bewezen dat te veel controle en straf niet altijd leidt tot verbetering.
De medewerkster die ondanks een gezonde levenshouding en goede beweging niet onder die 100 kg. komt is meestal niet vaker ziek dan een sportfanaat in voetbal, ijshockey, bergbeklimmen, motorcross, kickboksen of wintersporter.

Door te straffen (met het zweepje) splits je het personeel in twee groepen: de mensen met een hoog ziekteverzuim en die met een laag of géén ziekteverzuim.
Je hebt namelijk meer groepen: actieve gezonden en niet-actieve gezonde medewerkers, en actieve zieken en niet-actieve zieke medewerkers. Is het eerlijk om een sportieve chronisch zieke te straffen ten opzichte van een onsportieve gezonde medewerker? Het gaat dus om inzet en gedrag. Gedrag kan je belonen (en ook bestraffen).

Tijdens een lezing aan MKB ondernemers gaf ik laatst het voorbeeld:
Heb je wel eens uitgerekend hoeveel tijd en geld je kwijt bent aan ziekteverzuim als je daar niet alleen het doorbetaalde loon, de sociale lasten, de premie maar ook de tijd van de invaller, manager, HRM en collega's tijdens werkoverleg mee rekent? Als je nu eens het ziekteverzuim met 1% terug kan brengen, hoeveel hoef je dan minder uit te geven aan deze kosten? Stel dat het € 5.000,= per week scheelt en je 5% (€ 1.000,= per maand) beschikbaar stelt voor positieve aandacht aan het gezondheidscijfer.
- Beloon een team dat een heel hoog gezondheidscijfer (is dus een heel laag ziekteverzuim) met een personeelsuitje of geef een bloemetje.
- Misschien kan je een afdeling van ergonomische bureaustoelen voorzien als het ziekteverzuim daalt.
- Geef positieve aandacht aan die medewerker met een chronische ziekte die niet of nauwelijks verzuimt.
- Laat iemand die wegens regelmatig ziekenhuis bezoek eens vertellen hoe zijn dag er uit ziet en schep daardoor begrip en draagvlak.
- maak "Gezondheid op het werk" een vast onderdeel tijdens het werkoverleg.
- laat uw medewerkers elkaar aanspreken op het gedrag.
- Organiseer eens een gezondheidsdag en laat zien dat u als manager het belangrijk vindt als uw medewerkers gezond in hun vel zitten. Deel een appeltje uit en pers eens wat sinasappels uit voor uw team.
- Geef zelf het goede voorbeeld door gezond te leven, werken en sporten.
- Serveer in de kantine een verantwoorde maaltijd, snack en tussendoortje.
- Inzicht en kennis over ziekteverzuimmmanagement en de mogelijkheden die chronisch zieken en hun gezinsleden hebben via diverse regelingen moeten wel bekend zijn en gebruikt worden.
- Wees realistisch en schep haalbare doelen.
- Het stoppen met roken gaat soms beter met een buddy op het werk.
- Het bekende organisatie-sportabonnement is vaak de eerste aanzet tot actief bewegen voor diegene die al jaren geen lid meer zijn van een sportclub of fitnesscenter.

En als u dan toch graag het zweepje hanteert, doe dat dan bij iemand die onnodig de kantjes er af loopt en de collega's er voor op laat draaien. Dan heeft zo'n negatieve actie ook nog zin.

Is de baas de schuld van je burnout?

Tijdens een discussie op LinkedIn las ik: Een interessante zaak voor (werkgevers van) hardwerkende professionals. Een accountant met een burnout stelt zijn werkgever aansprakelijk voor de schade van zijn arbeidsongeschiktheid. November 2009 stelt het Hof de werknemer in het gelijk: de werkgever heeft geen ‘deugdelijk beleid heeft gevoerd teneinde te voorkomen dat de werknemer overbelastingsklachten zou gaan ontwikkelen’. Tja, daar sta je dan als werkgever. Ziekteverzuimbeleid, medische en sociale begeleiding ten spijt. De hoogte tijd voor een nieuwe vorm van ‘burnoutpreventie'.

Het eerste commentaar richtte zich op de verklaring: Prof. Schaap (RUG) dat overspannen worden een korte ontstaansgeschiedenis kent en altijd werkgerelateerd is. Een burn out kent een lange ontstaansgeschiedenis en heeft een meervoudige oorzaak. Tegenwoordig wordt de term burn out overal maar voor gebruikt. Dan bestaat nog een indeling van mensen (kan even niet anders) in het zogenaamde A-type (perfectionistisch) en het B-type (ontspannen van aard). Bekend is dat de A-types gevoeliger zijn voor stress en ziekte."

Om mensen met een burnout te classificeren in een type: het zogenaamde A-type [perfectionistisch] en het B-type [ontspannen van aard]vind ik erg kortzichtig. Ondanks de wetenschap dat de A-types gevoeliger zijn voor stress en ziekte, gaat de vergelijking erg veel lijken op de X-Y theorie. Het doet me ook denken aan de juridische winst tijdens een rechtzaak in VS over de schuld door schuld door het roken van sigaretten. Daar werd gesteld dat de sigaretten zelf niet dodelijk zijn maar dat mensen doodgaan omdat ze behoren tot het introverte type in plaats van het extroverte type dat ondanks roken geen ziekte ontwikkelt. Het introverte type is gevoelig en uit zich niet genoeg, waardoor allerlei kwalen ontstaan. Uiteindelijk kom je dan terecht bij het gezegde "Eigen schuld, dikke bult".

Waarschijnlijk zit de wereld wat complexer in elkaar. De wereld verandert, de omgeving verandert en stelt andere eisen aan mensen. Tegelijkertijd veranderen de mensen zelf ook (kwantiteit en kwaliteit). De hele discussie tussen de verschillen tussen de generaties Babybomers, X, Y, Einstein en de verwachte Z, geeft al aan dat er veranderingen gaande zijn en er nog veel dingen gaan veranderen. Niet alleen in technologisch en economisch opzicht maar ook politiek en sociaal-cultureel. We zien een nieuw soort leiders ontwikkelen. De werknemers stellen andere eisen aan hun leiders, hun werkgevers en hun omgeving. Deze leiders sluiten meer aan bij de samenstelling van de huidige werkbevolking.

Blijft nog staan dat er naast verschillen tussen generaties ook overeenkomsten zijn. De leidinggevende, de werkgever die dit inziet en inzet, kan arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden creëren waar de medewerkers zich mee kunnen identificeren, inspireren en innoveren (Schaper). Het oplossen van problemen moet altijd van 2 kanten komen. Burnout komt vaak door het strain (negatieve stress) en heeft minder te maken met hoge werkdruk, maar meer met te weinig regelcapaciteit (zie Karasek).

En de inzet van de juiste HR-instrumenten?
Het gaat wel wat verder dan de generatie Y. Over 10 jaar is de Y generatie zo'n 30-40 jaar en bestaat de werkbare bevolking nog steeds uit de generatie X, Y en Einstein. De Babyboomers zijn aan het afbouwen en de Z generatie is in aantocht....... We hebben diversiteit!

Uit ervaring weten leidinggevenden dat HR-instrumenten ingezet worden als het zin heeft, niet omdat het een traditie is. Het moet passen bij de organisatie én het personeel. Het is geen status quo, het blijft in beweging. Zo maar een HR-instrument toepassen omdat je buurman-ondernemer of je concurrent het ook doet heeft ook geen zin. Het moet passen bij jouw organisatie.

Een manager is gebaat bij een goed overzicht van de werkzaamheden en de talenten van de medewerkers (beiden in kwantiteit en kwaliteit) om strategisch te sturen in het bereiken van de doelen. Het gaat dus niet alleen om een consistent en coherent beleid en het inzetten van de juiste middelen. Het gaat om de relatie en de arbeidsverhouding tussen werkgever en werknemer. De wensen en eisen van beide groepen zal de komende tijd veranderen. Het kunnen communiceren met elkaar is van groot belang bij het vinden van (nieuwe) oplossingen.
Daarbij is belangrijk om geen dashboard te maken van hoeveelheden (bijv. m/v, opleiding, leeftijd, etc.) maar om de correlaties tussen de groepen aan te geven. Dáár is de inzet van HR-instrumenten op gebaseerd.