IQ en EQ in balans.

O,o,o,.......Ik zat weer op de eerste rij bij een lezing voor MKB ondernemers over de link tussen ondernemen, sport en kunst. Dat was een avondje smullen, zweven en verven! Het "verven" had vooral te maken met de kunst, het "zweven" ging over de rechter en linkerkant van je hersenen en het "smullen" had betrekking op de kortzichtigheid over hard en zacht in een onderneming. Vooral het smullen en zweven ging samen op!

Rechts en links.
Toevallig had ik vorige week ook al bij een fysiotherapeut gehoord over de functie van de rechter en linker hersenhelft. Blijkbaar stuurt de linker helft van onze hersenen de ratio aan en de rechter helft ons gevoel. Nu werkt onze linkerhelft vele malen langzamer dan de schakelingen in onze rechterkant. Helaas maken we door onze opvoeding (met ratio) steeds minder gebruik van onze rechter hersenhelft (gevoel). We beslissen meer met onze ratio dan met ons gevoel. Dat blijkt ons te beperken. De spreekster op de eerstgenoemde netwerkavond was kunstenaar en bepleitte het gebruik en ontwikkeling van de rechter hersenhelft om tot meer creatieve oplossingen te komen. Zij vond dat in het bedrijfsleven er te weinig gebruik gemaakt wordt van de zachte kanten die het gebruik van de rechterhersenhelft laat zien bij managers. Toen begon ik te zweven.............
Ik heb niets tegen humor of creativiteit en stel ook geen voorwaarden aan wetenschappelijke onderbouwing bij een betoog of lezing, maar dit gaat me een stap te ver. Als een kunstenaar beweert dat hij/zij uitsluitend werkt vanuit de rechter hersenhelft en iedereen adviseert dit ook te doen, heeft de kunstenaar nog niet stil gestaan bij de omgeving, de strategie en de vorm van de organisatie.

Hard en zacht.
Die harde kant is terug te vinden in het Michigan model (de Beer e.a., 1984). Hierbij ligt de nadruk op ‘high performance’ (De Nijs 1999) en is te vergelijken met het ‘harde model’. De prestatie staat centraal en werknemers krijgen minder verantwoordelijkheid en ontwikkelingsmogelijkheden. Het Michigan- model gaat samen met HRM-gebieden zoals werving&selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. De hieraan gekoppelde harde HR-instrumenten, zoals functionerings- en beoordelingsgesprekken, prestatiebeloning, trainingen, zijn bepalend voor de prestatie van de werknemer en het behalen van de organisatiedoelen. In Harvard-model (Fombrun e.a., 1984), ligt de nadruk op ‘high committent’ en kan dus gezien worden als de zachte variant van HRM. De werknemer heeft veel verantwoordelijkheid en mogelijkheden tot ontwikkeling. De HRM gebieden zijn mobiliteit, ontwikkeling, taakinhoud en participatie. Bijpassende zachte HR-instrumenten die op deze terreinen worden ingezet zijn loopbaantrajecten, job-roulation, individuele coaching, medezeggenschap. Het zachte model zich richt op zachte kant 'human'. Centrale thema's zijn de wederzijdse ontwikkeling van individu en aan taakstructuren, machtsverdeling en competentiemanagement. Dit past meer bij de huidige ontwikkelingen van Het Nieuwe Werken en sociale innovatie zoals dynamisch managen, Slimmer werken en nieuwe arbeidsverhoudingen (NCSI). De verbinding tussen leidinggevende en medewerker is belangrijk.

Omgeving.
Een omgeving is ook aan invloed onderhevig. In de studie van Boselie, Dietz en Boon (2005) waarin artikelen onderzochten tussen 1994-2003 blijk dat in de 104 gevonden empirische onderzoeken er een scheidslijn loop rond het jaar 2000. In de periode vóór 2000 is er vooral onderzoek gedaan vanuit de contingentiegedachte en de Resource Based View, maar ná 2000 meer onderzoek vanuit het AMO-model (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg, 2000). Het AMO-model gaat er van uit dat als een organisatie inspeelt op ‘abilities’, ‘motivation’ en ‘opportunity to particpate’, de inzet van werknemers hoger wordt en dit positieve gevolgen heeft voor de prestatie van een organisatie. Ook al bevat het AMO-model elementen van afstemming in vraag en aanbod, mijnsinziens wordt de invloed vanuit de omgeving (externe context) ondergewaardeerd ten opzichte van de aandacht voor de interne context. Tijdens de huidige turbulente tijden is de invloed van de externe context meer voelbaar en zichtbaar dan ooit. Ogenschijnlijk stabiele organisaties wankelen en flexibele organisaties overleven en groeien. Werknemers zien het vertrouwen op werkzekerheid afnemen en beleven angstige momenten in hun baanzekerheid. Niemand ontkent meer de invloed van zowel de interne als de externe context.

IQ en EQ.
Zo komen we weer met onze voeten op de vloer. Via deze (om)weg kunnen we wél uitspraken doen over de emotionele quotient van de manager, leidinggevende en HRM. Iedereen heeft een linker en rechter hersenhelft, ratio en gevoel, een harde en een zachte kant en een IQ maar ook EQ. Het is vooral de omgeving die bepalend is voor de ruimte die ontstaat om van beide kanten gebruik te maken. De omgeving moet het toestaan, de omgeving ingericht en de strategie er op afgestemd. Op deze manier onstaat er (AVA)fits voor een strategisch HRM met ruimte voor ratio en gevoel.