De (on)zin van HRM.

Kijk, dit artikel duikt -als praktijkvoorbeeld- direct in het AVAfit maandthema "De zin en onzin van HRM": "Personeelstekorten in de zorg leiden tot buitenlandse werving" (P&O-actueel). Het suggereert dat er een tekort aan personeel is binnen de zorg en dat dit opgelost wordt door mensen in het buitenland aan te trekken. Misschien dat veel zorg (gerelateerde) organisaties ineens in een actie-modus schieten en meteen een advertentie in een buitenlandse krant of banensite gaan plaatsen in de angst "naast het net te vissen". Is dat nu (on)zinnig?

De alarmbel.
Een tekort aan geschoolde werknemers in de gezondheidszorg, leidt binnen enkele jaren mogelijk tot buitenlandse werving en selectie. Aha! blijkbaar is er nog geen tekort, maar wordt er binnen enkele jaren een tekort verwacht.
De Limburgse zorgorganisatie Proteion Thuis beschouwt het als een van de mogelijkheden. Aha! Deze melding wordt gedaan van uit Limburg. Is dit dan ook geldig voor Groningen en de Randstad?
"Er zijn vijf manieren waarop we de toekomstige personeelstekorten te lijf willen gaan, en dit is de laatste in de rij." Aha! Er zijn dus nog andere manieren en dit is waarschijnlijk de minst goede of minst wenselijke.
‘Een van die manieren is bijvoorbeeld technische innovatie. .... Omdat we niet weten hoe al die ontwikkelingen de komende jaren gaan lopen, is het voorspellen van personeelbehoeftes ook lastig.’ Aha! Ze weten het blijkbaar nog helemaal niet zo zeker dat er een tekort aan personeel zal ontstaan.
Al hoewel het interview nog meer vragen oproept, zijn bovenstaande uitspraken voldoende om eens in het fenomeen Arbeidsmarkt te duiken.

De werkelijkheid.
Is er nu een tekort aan personeel of niet?
Er is een omvangrijk tekort aan verzorgenden, volgens het onderzoeksbureau Prismant (De arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen 2007-2011). Dit onderzoek voert Prismant jaarlijks met het model RegioMarge uit in opdracht van werkgevers- en werknemersorganisaties en het Ministerie van VWS. (Zorgvisie) Prismant adviseert: Mogelijkheden om het personeelstekort te voorkomen hangen af van de specifieke omstandigheden. De uitgangsposities van instellingen verschillen sterk. Daarbij gaat het om zaken als in welke regio men is gevestigd, verloop van personeel, populariteit van de opleidingen. De personeelsproblemen dienen daarom steeds in hun context bekeken te worden. AVAfit!

Waar zijn deze tekorten (zichtbaar)?
Kijkend naar de verschillende soorten Zorg: in ieder geval is het aanbod van verzorgenden, werkzaam in verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg en gehandicaptenzorg, te klein voor de vraag. Andere sectoren die in de meeste scenario's met omvangrijke tekorten te maken krijgen zijn welzijn en maatschappelijke dienstverlening, jeugdzorg en de GGZ. In het ‘Hogere groei en verloop scenario’ geldt voor alle belangrijke groepen van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen dat zich in 2011 tekorten manifesteren. Alleen SPW-ers op niveau 3 en 4 lijken hier, ondanks de huidige grote behoefte in de Kinderopvang, van uitgezonderd te zijn. (Prismant). Volgens Wil Ploegman geldt voor Limburg: ‘Ontgroening en vergrijzing vinden hier inderdaad sneller plaats dan elders, maar daar staat tegenover dat mensen hier relatief snel kiezen voor een baan in de zorg. Enerzijds is er niet zo veel ander keuzeaanbod door de afwezigheid van industrie, anderzijds is het Bourgondische en zorgzame ook wel typisch Limburgs. De grootste problemen zullen dus eerder ontstaan in de Randstad.’ Spreken we hier niet over de omgevingsfit en de strategische fit?

Wat kan je er (vóóraf) aan doen?
Mogelijke oplossingen voor het tekort moeten dan ook per regio gezocht worden. Bijvoorbeeld kunnen instellingen in achterblijvende regio's de opleidingen meer promoten. Regionale opleidingscentra kunnen een bijdrage leveren door de grote verschillen in studierendement te verkleinen. Werkgevers in zorg en welzijn kunnen het vertrek van personeel beperken door meer en betere loopbaanmogelijkheden te bieden en goed personeelsbeleid te voeren. Het aantrekken van nieuw personeel is belangrijk. Verschillende doelgroepen moeten aandacht krijgen, bijvoorbeeld scholieren, herintreders en allochtonen. Zowel in de opleidingen als onder het huidige personeel zijn allochtonen, vooral Turken en Marokkanen, nu in de zorgsector nog fors ondervertegenwoordigd. Ook jongeren laten kennismaken in de zorg door het creëren van Maatschappelijke stages maken de drempel voor "nieuwkomers op de arbeidsmarkt" lager. Wil Ploegman uit het artikel ziet een oplossing in het aantrekken van medewerkers uit het buitenland, want 'Limburg is een provincie die van oudsher juist heel erg gewend is te werken met buitenlanders: in de mijnen en in de klei-industrie.’ maar er is dus nog veel meer mogelijk....

De Oplossing.
Biedt technische innovatie de oplossing?
Er zal gezocht moeten worden naar een nog betere organisatie van de zorg en de inzet van ICT, om met hetzelfde aantal mensen meer te kunnen doen.(Zorg+Welzijn.nl) Een combinatie van 'hard' en 'zacht'.
Het rapport “Medical Innovations and Labor Savings in Health Care’ (2009) becijfert de werkgelegenheidsbesparende effecten als meer patiënten met meer innovatieve geneesmiddelen worden behandeld. In 2025 komen de personele besparingen uit op 9.100 fte in het laagste scenario, tot 11.900 in het hoogste scenario. Prof. Wim Groot, hoogleraar economie van de gezondheidszorg aan de universiteit Maastricht: 'Onze studie leert dat medische innovatie een bijdrage levert aan verhoging van de arbeidsproductiviteit in de gezondheidszorg: negeren de zorginstellingen deze ontwikkeling dan worden ze geconfronteerd met een chronisch tekort aan handen aan het bed.'

Vergeten we dan niet de sociale innovatie?
Uit de innovatiemonitor van de Erasmus Universiteit Rotterdam blijkt al jaren dat het succes van innovatie voor slechts 25% te danken is aan technologie en de resterende 75% komt door sociale innovatie. Het container begrip "Sociale Innovatie" wordt door het NCSI gedefiniëerd in 3 thema's: Slimmer werken, dynamisch managen en nieuwe arbeidsverhoudingen. Ook zorgisntellingen onderkennen dit en voeren bijvoorbeeld "zelfroosteren" in of werken met mobile werkcomputers om op afstand te sturen. Het typebeeld van "Florence Nightingale" verdwijnt en de professionele zorgverlener groeit op. AVAfit!

HRM and the "F"-word!

Nee, ik ga niet schelden of grove taal gebruiken. Het "F"-woord in HRM heeft verschillende POSITIEVE betekenissen. Je leest en hoort het in de media, in gesprekken met collega's en gewoon op straat. Het "F"-woord is heel gewoon, geldt voor iedereen en daagt je uit. Helaas wil niet iedereen er iets mee doen. Het "F"-woord is ...............

De bekende TV-kok Gordon Ramsay gebruikt in zijn kookprogramma regelmatig een term dat begint met een "f", maar dat herhaalt hij zo vaak dat de term aan kracht verliest. Het effect van een sterke term zit in de kracht van het woord, het gebruik en de reikwijdte van het woord.

Ik bedoel met het "F"-woord voor HRM: FIT!

Kracht:
F staat voor Fit en Flexibel. Het verbindt de termen "Passend bij" en "Vitaliteit". Met het begrip FIT kan je zowel de verbinding of afstemming bedoelen als een gezonde en buigzame status. De kracht van het woord fit zit in de term van 3 letters die zowel hardheid combineerd met een zachtheid.

Gebruik:
Het Fit-woord kan je gebruiken op verschillende niveau's in diverse situaties. Je kan spreken over een fit bedrijf als je een organisatie wil beschrijven wat effectief en adequaat in speelt op de markt. Of een fitte medewerker als je niet alleen denkt aan de gezondheid van het personeel, maar ook of het (de komende jaren) mee kan ontwikkelen in het bedrijf. Wanneer je het FIT-woord gebruikt geeft dat mogelijk om een uitspraak te doen over zakelijkheid en menselijkheid.

Reikwijdte:
Je kan het Fit-woord ook gebruiken voor beleid: Dan praat je meer over een abstracte afstemming van ideeën en visies. Er bestaan verschillende soorten Fit's:
De Omgevingsfit is de (mis)fit die ontstaat als je kijkt naar ontwikkelingen in de politiek, de economie, de technologie of de sociaal-culturele ontwikkelingen in Nederland, Europa of de wereld. Heb je enig idee hoe de omgeving in de laatste 50 jaar is veranderd?
Een Strategische fit komt naar voren als je bewust afstemt op deze ontwikkelingen in de mark. Wat voor soort bedrijf zijn we, wat zijn onze doelen en hoe gaan we dat bereiken. Lees het boek "DOEN" van Ben Tiggelaar maar eens.
De Organisatiefit wordt duidelijk als je de organisatie onderzoek in haar harde en zachte kanten. Klopt dit met de omgeving en de gekozen stratiegie? Vormt het één geheel? Zijn we goed bezig?
Door een beetje navelstaren kom je uiteindelijk tot de Interne (mis)fit. Hoe doen wij dat hier? Is ons beleid ok? Passen de instrumenten bij elkaar? Welke rol speelt HR hierin? En -niet onbelangrijk- bereiken we hiermee wat we graag willen?
Tenslotte is er de Persoon-Job (P-J) en de Persoon-Organisatie (P-O) fit. De P-O fit zegt iets over de functionaris. Past deze persoon bij zijn/haar baan? Heeft ze de juiste competenties, skills, arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden om het werk goed te doen? De P-O fit ontstaat als een medewerker over die competenties beschikt die passen bij de (visie en strategie) van de organisatie. Vooral bij waardegericht management komt de P-O fit sterker naar voren dan de P-J fit.

Wat kan HRM hiermee?
De vaste lezers van mijn blog weten al wat er in de volgende alinea aan de orde komt: AVAfit! Dat klopt. En dat is niet toevallig.
Het AVAfit denken gaat uit van de visie dat de omgeving veel meer invloed op ons heeft dan we denken. Het creëert kansen maar vormt ook bedreigingen. Wanneer een organisatie hier bewust mee omgaat ontstaat er een fitte, flexibele en vitale organisatie.
Maar er is meer.
Het AVAfit denken is niet alleen geschikt voor directie, management of HRM-ers, maar ook voor medewerkers. Iedereen maakt elke dag een afweging of hij/zij goed bezig is om de gestelde doelen te bereiken en wat er nog voor mogelijkheden zijn. Afstemming op persoonsniveau is daarom van groot belang.

Wat kan u daarmee?
Hier komt mijn opmerking om de hoek kijken "Helaas wil niet iedereen er iets mee doen". Niemand zit te wachten op starre, passieve en vastgeroeste mensen (in denken en doen). Iedereen zoekt flexibele en fitte medewerkers. We willen het liefst ook allemaal fit, flexibel en vitaal zijn, maar ik kom er toch nog vaak heel veel tegen die nog nooit hebben nagedacht waarom ze nu juist bij dit bedrijf werken..... Dat zegt genoeg.

Met de AVAfit scan krijgt u inzicht en overzicht in de chaos. Het creëert voor u een dashboard aan parameters, waarop de organisatie kan sturen in deze dynamische tijden. Maar het geeft u ook aanknopingspunten om de P-J en de P-O fit eens grondig onder de loep te nemen.

Onze uitdaging aan u luidt:
Durft u het aan om het "F"-word met uw medewerkers te bespreken?

Voor meer informatie of advies: neem contact met ons op!

Heeft u ook personeel dat emotioneel ontslag heeft genomen?

"Emotioneel ontslag" was een term die ik afgelopen woensdag hoorde tijdens een gesprek over het AVAfit denken. De gesprekspartner lanceerde de uitspraak met een vleugje humor én ergernis. "Er zijn medewerkers in deze organisatie die ooit in hun loopbaan al afscheid hebben genomen van dit bedrijf, maar nu nog wel in dienst zijn. Die mensen zitten met hun gedachten en motivatie ergens anders. In ieder geval niet hier!" Herkent u deze situatie? Lees dan beslist verder ........

Ik heb het dus duidelijk niet over medewerkers die in een emotionele bui hun ontslag hebben aangekondigd.
Nee, het zijn die collega's die er al jaren werken, vaak tot het meubilair behoren, en hun tijd uitzitten zonder dat ze nog voor iets (nieuws) te porren zijn of in beweging te brengen voor een leuke uitdaging. Die medewerkers die op een voorstel altijd reageren met "Ja, maar ik ..........." of "Leuk idee, maar dat hebben we al zo vaak geprobeerd." Personeel dat eigenlijk niet meer betrokken is bij de organisatie, maar onder voorwaarde van het maandsalaris lekker blijft zitten.

Genoeg gemopperd! Aan de slag. We moeten toch "fit" worden en blijven?
Dus ga ik het ook niet hebben over bedrijfsfitness of over de fun en het nut van lunchwandelen. Het gaat over "fit" denken in de betekenis van FLEXIBEL en PASSEND!

De meeste ondernemers, managers en leidinggevenden defeniëren deze mensen als: disfunctionerend, vastgelopen en passief. Er is een slechte "fit" met de "job", de zgn. Persoon-Job (P-J) fit. Maar eigenlijk bedoelen ze: Ze passen niet (meer) bij onze organisatie. Ze hebben een misfit met de "organisatie", de zgn. Persoon-organisatie (P-O) fit. Het probleem zit niet in het arbeidscontract, maar meestal in het psychologisch contract.

Omdat we regelmatig vragen krijgen over disfunctionerende medewerkers of medewerkers waar vage samenwerkingsproblemen zijn beschikken we over een uitstekende P-J test. Aan de hand van een functieprofiel wordt er een test afgenomen waarbij competenties van de medewerker worden vergeleken met de basiscompetenties van de functie. Scoort een medewerker hoog maar niet voldoende dat geeft de rapportage ook een aantal trainings aanbevelingen. Bij een té lage score geeft het voldoende onderbouwing om met de medewerker een duidelijk gesprek te voeren. Toch blijkt daarmee niet alles gezegd.
In sommige situaties is het niet het disfunctioneren maar het gebrek aan betrokkenheid. Om dat in beeld te krijgen is er meer nodig dan een snelle test. In gesprekken, observaties en werkplekbezoeken blijken er meer misfits te zijn. Zo worden de verwachtingen van de medewerker naar de organisatie meestal niet (voldoende) ingevuld. "Vroeger, toen was er hier nog ........." of "Ze denken toch niet dat ik ..............." zijn veel gehoorde uitspraken. Soms blijkt uit de test dat een jongere en/of lager opgeleide collega wel over de nieuwste ontwikkelingen in het vak op de hoogte is. Een ander kenmerk is het gemopper op collega's of teamgenoten, die na jarenlang goede samenwerking ineens de boosdoener worden. Of het hoge "hullie en zullie" gehalte in klachten over de leidinggevende of het management. Het ligt in ieder geval altijd aan iemand anders en nooit aan hen zelf.

Zijn deze medewerkers "fit" te maken?
Afhankelijk van de situatie is het mogelijk om te onderzoeken hoe het psychologisch contract in elkaar zit. Wat verwachten werkgever en werknemer van elkaar in deze organisatie? Hoe is de relatie tussen HRM (of personeelsfunctionaris) met de leidinggevende en met de medewerker. Weten ze van elkaar wat hen bindt en wat hen motiveert om te werken?
AVAfit geeft organisaties de mogelijkheid om op (wetenschappelijk) verantwoorde manier de vragen in kaart te brengen, bespreekbaar te maken en een beslissing te nemen. Wees duidelijk naar elkaar: We zijn geen Sinterklaas, maar ook geen Zwarte Piet!

Wil u direct aan de slag? Neem dan contact met ons op voor een informerend gesprek.

Solliciteren kan je leren!

Als ik op websites en in brochures van scholen in het voortgezet onderwijs en MBO lees: "Willen we iedereen het gereedschap geven om zich te ontwikkelen tot evenwichtige persoonlijkheden en geëngageerde burgers, dan is méér nodig dan basis - en voortgezet onderwijs alléén." dan vraag ik me af of daar ook het solliciteren naar een stage en (bij)baan of het intakegesprek bij een vervolgopleiding hoort. Velen denken van niet, maar de studenten vragen er zelf om.

Van Drop Box

Regelmatig lees ik (nieuws)berichten dat studenten zelf het als een gemis ervaren als ze na hun studie voor het eerst moeten gaan solliciteren en er nog nooit verteld is hoe dat gaat. Scholen -MBO, HBO, en misschien ook de bovenbouw van het voortgezet onderwijs- besteden nog wel aandacht aan het schrijven van een sollicitatiebrief met CV maar daar blijft het bij.
Opvallend want het schrijven van een brief komt steeds minder voor. Ook het opstellen van een goed CV valt weg bij het invullen van een online-sollicitatie. Om dan maar te zwijgen over het gebrek van ervaring bij het voeren van een "gesprek". De basis van een goed solliciatie-, stage- of intakegesprek ligt in de voorbereiding en de zelfkennis. Deze voorbereiding kan een school koppelen aan het vak Nederlands, Maatschappijleer, Economie, LOB, LLB of persoonlijke vaardigheden.

Ehhhhhhhhh, zelfkennis? Jazeker!
Hoe vaak heeft de personeelsfunctionaris en/of leidinggevende geen bibberende, zwetende en stotterende kandidaat voor zich, die een bijzonder goede brief met prima CV opstuurde? Het gesprek loopt niet vlot en het antwoord op vragen zoals "Waarom wil je hier komen werken?" worden afgedaan met "Ik wil graag mensen helpen" of "Ik heb deze opleiding gedaan". Het zegt niets over de kandidaat en de P&O-er en/of toekomstige chef krijgen een slecht beeld van de persoon.

De studenten en leerlingen kunnen zich dus beter voorbereiden door te focussen op hun talenten en ervaring. Ik zie u weer verbaasd kijken: ervaring? Dat hebben ze toch niet? Ja wel! Veel jongeren verrichten vrijwilligerswerk bij sportclubs, scouting of voor goede doelen. Ze zijn actief bij de organisatie van buiten-schoolse activiteiten en kunnen honderduit vertellen over hun hobby. Als ze zich bewust worden dat deze activiteiten ook iets zeggen over hun talenten en interesses kunnen ze deze voorbeelden ook gebruiken om hun ervaring te onderbouwen.

Geen rode vlekken in de nek van de sollicitant wanneer hij beseft dat ook de leidinggevende wel eens nerveus kan zijn tijdens het gesprek. Die leidinggevende moet immers de beste kandidaat er uit pikken. Realiseer je maar eens wat het aan tijd, geld en ergernis kost als hij de verkeerde persoon kiest. Het kan wel eens heel moeilijk voor hem/haar worden. Ook al een reden om minder nerveus te zijn.

Laat studenten en leerlingen eens de nonverbale communicatie zoals houding, kleding, uitstraling, etc beoordelen. Daar valt heel veel te leren en te winnen. Veel jongeren kiezen ervoor om na de tiende afwijzing hun piercing uit hun lip te halen, hun mobieltje uitzetten en een shirt met lange mouw te dragen om hun tattoo te bedekken. Blijkbaar voelen ze zelf ook aan dat dit bij bepaalde vacatures niet echt een pré oplevert. Het geven van een hand zegt zoveel meer......

Kortom:
Met tips & trucs in zowel theorie als praktijk hebben we voor deze leerlingen en studenten een workshop "Solliciteren kan je leren" ontwikkeld. Een groot succes bij studenten maar ook bij werkzoekenden en vrijwilligers. Het kantelt hun paradigma in het kijken en zoeken naar werk. Ze vinden nieuwe wegen en goede voorbeelden waardoor ze met de juiste focus de beste onderbouwing geven.

Interesse? Neem contact op via E. de Vries Personeelsadviezen.

Sociale Innovatie = Geld (€)!

Op 15 juni nam ik deel bij de masterclass Sociale Innovatie van PSW in ’s Hertogenbosch. Had Module 1 nog het thema Sociale en technologische innovatie; het maken van slimme verbindingen(zie blog Asterix), Module 2 ging specifiek over “Innoveren met Personeel”. Voor HRM adviseurs het neusje van de zalm. Maar wat schetst mijn verbazing ............................

Gerard Evers, voormalig Hoogleraar Human Capital Valuation (UvT) en Hoofdredacteur Gids voor personeelsmanagement, is nu wetenschappelijk ondernemer (Euro-HRM en CILS/CRC) en zoomde in op de noodzaak tot duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning. Een boeiend verhaal.
In het tweede gedeelte van de masterclass legde Harrie van Gerven (HRM) van VDL een praktijkprobleem voor aan ons. Los van het probleem en de door de werkgroepen aangedragen adviezen, was iets opmerkelijks gaande: een splitsing in denken in MENSEN en in GELD. Misschien moet je wel zeggen: Theorie en Praktijk!

Theorie.
De (dubbele) vergrijzing en de ontgoening, met een oplopende grijze druk noopt ons tot actie. Niet alleen Commissie Bakker (lees ook blog: Alle "hands" aan dek) geeft ons het advies om iets te doen aan het structureel tekort aan mensen en een betere aansluiting van arbeid op de vraag door:
- Meer mensen aan de slag.
- Inzetbaarheid en werkzekerheid voor iedereen (lees duidelijk geen BAANzekerheid).
- Duurzame participatie en een financieel gezonde samenleving.
De inzetbaarheid van meer mensen wordt gezocht in de hogere participatiegraad van de werkbare bevolking (15-65 jr). Gerard Evers lichtte toe dat re-integratie, ophoging van uren, langer doorwerken en betere afstemming opleiding&vakmanschap zou kunnen leiden tot een participatie van ongeveer 80%. Dat betekent 400.000 mensen extra. Dat is een begin.

Het verdampen van kennis zag hij als het grootste gevaar. Uit onderzoek bleek dat de magische grens voor werkgevers licht bij 42 jaar als zij zich afvragen of er nog wel geïnvesteerd moet worden in opleiding voor medewerkers. Vreemd terwijl 42 jarigen tegenwoordig nog 24 jaar actief moeten blijven in het arbeidsproces en kennis in slecht 14 jaar voor 75% slijt. Een up-date is geen overbodige luxe.
Als je dit afzet tegen productiviteit en loon kom je in de volgende staat van verbazing. Gerard wees ons dat uit zijn onderzoek bleek dat er in 2001 al een verschuiving in top-produktiviteit waarneembaar was naar 50 jaar ten opzichte van 40 jaar in 1998. Deze verschuiving zet voort. Daarnaast ligt het kritische punt op 50 jaar als je daar het gemiddelde loonverloop tegenoverzet. Je legt als ondernemer geld toe bij jongeren tot 25 jaar, is er een “marxistische uitbuiting” tot 50 jaar en kost het de ondernemer geld in de eindfase. Dit probleem kan je oplossen door lange dienstverbanden te creëren zodat je de kosten kan spreiden. Maar bij meer participatie en langer doorwerken wordt het probleem eerder groter dan kleiner.
Gerard pleit voor “Flexicurity” dat bestaat uit flexibiliteit en security: gezamenlijk management. Sociale Innovatie is geboren!

Praktijk.
Ook VDL bleek last te hebben van geld in de vorm van hoge “Cost of NON Quality” (lees faalkosten) van geschat € 4.000.000,= per jaar. De oorzaak lag volgens Harrie van Gerven in ”de effecten van gebrek aan kennis en vakmanschap en aan betrokkenheid en motivatie“. Het MT had besloten om 300 vaklieden een technische training te laten volgen. Hoe pak je dit als HRM adviseur aan als het uitgangspunt van VDL is: Onderlinge verhoudingen en het welbevinden tussen mensen moeten verbeterd worden met als doel het succes van de organisatie te bevorderen? En toen gebeurde het……………….
Het doel van de actie was niet het bevorderen van kennis, vakmanschap en betrokkenheid waardoor de cost of non quality zou dalen en het succes van de organisatie werd bevorderd, maar juist andersom. “Iedere ondernemer zal het een worst zijn wat er met dat “softe gedoe” allemaal gebeurd als het maar geld oplevert”. Het doel is niet de kennis, vakmanschap en betrokkenheid, maar het weggegooide geld. Zij willen werknemers in beweging brengen, maar vergeten dat het personeel hier slechts één keer intrapt. Zodra zij zien dat het niet oprecht te doen is voor hun welbevinden maar om geld, kan je een tweede keer wel vergeten.

Gemiste kansen!
Als je uitgaat dat de training of verdeling van taken binnen een organisatie een bevordering van “onderlinge verhoudingen en het welbevinden van mensen” stimuleert, komt er vanzelf een verbetering voor de organisatie. Dit kan je keer op keer herhalen. Geef je personeel opleiding, inzicht in zaken en regelcapaciteit om zelf aan de slag te gaan. Investeer desnoods ook anti-cyclus, maar doe het oprecht: AVAfit!

Als Freud dit toch eens zou lezen?

De ommekeer in het denken over het contract tussen werkgever en werknemer kwam tot stand door Denise Rousseau (Employee responsibilities and richts Journal, 1989). Zij maakte onderscheid in een formeel contract en een psychologisch contract. Psychologische contracten zijn individuele overtuigingen in een wederzijdse verplichting tussen het individu en de organisatie. Niet de functie, het salaris en vakantiedagen, maar verwachtingen ten aanzien van integriteit, respect en vertrouwen. HRM kan hiermee een bijdrage leveren in een optimale prestatie. Zin of onzin van het psychologisch contract?

In een gesprek met arbeidspsycholoog drs. George Oomen vertelde hij dat de kracht en werking van het psychologisch contract ernstig onderschat wordt. Vooraf creëert een werknemer allerlei verwachtingen van het werken bij de organisatie. Dat gebeurt al tijdens het selectie proces. Er worden verwachtingen gemaakt op het gebied van leerervaring, opleiding & promotie, HR-beleid, stijl- en niveau van leidinggeven, maar ook integriteit, respect en vertrouwen. De invulling van deze verwachtingen is op basis van vertrouwen. George wees mij op het verschil tussen "Confidence" en "Trust" (Jeremy Adams), waarbij de "trust" debelangrijkste voorwaarde is om op lange termijn succesvol te zijn voor persoonlijke groei en die van de omzet. "Het zijn onuitgesproken impliciete verwachtingen" zegt George. "Zoiets als pillow-talk. Moeilijk bespreekbare onderwerpen die partners 's avonds in bed gaan bespreken en waarvan je dan denkt "moet dan nu?". Eigenlijk durf je het niet en stelt het gesprek uit omdat je bang bent voor het risico om de "trust" te beschadigen".

Er is al heel veel empirisch onderzoek gedaan, maar allemaal op verschillende thema's. Welke thema's zijn nu het sterkst? Dat is heel moeilijk vast te stellen, want het psychologisch contract is niet iets tastbaars, je moet er naar op zoek. "Het is net als een "zwart gat". Je praat met de sterren er om heen om te ontdekken wat er in het zwarte gat zit en waar het uit bestaat. Pakken kan je het niet." Je moet dus als leidinggevende in gesprek met je medewerker om er achter te komen hoe het psychologisch contract met hem/haar in elkaar zit.

Guest en Conway (2002) concludeerde in Understanding Psychological Contract at Works dat hoe meer HR beleid er is, destemeer verwachtingen er zijn. George vult aan: "Je bent nooit klaar met een psychologisch contract, want het is een 'snap shot' in een ongoing proces. Onderzoek naar de (invulling van de) verwachtingen levert meer op als je het klein houdt en vaak onderzoekt, dan dat je een grootschalig werknemerstevredenheid laat onderzoeken."

David Guest zegt in 1997: "Hoewel het psychologisch contract is uitgegroeid tot de focus van onderzoek, behoudt zij een aantal van de conceptuele en empirische problemen en uitdagingen." Hij ziet namelijk ook het 'probleem' van het psychologisch contract, namelijk dat organisaties niet meer in staat zijn om de traditionele loopbaan en werkzekerheid te beloven. Veelal overtreden zij hun beloften.(Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of organizational behavior, 1998 - jstor.org)
In 2003 concludeert hij samen met Michie en Conway: "Op basis van objectieve maatstaven voor de prestaties, geeft HRM een lagere arbeidsproductiviteit omzet en hogere winst per werknemer, maar niet een hogere productiviteit. Er is een sterke associatie tussen HRM en zowel de productiviteit en financiële prestaties." Zij zien het verband tussen HRM en prestaties, maar niet om aan te tonen dat HRM hogere prestaties zorgt. (Human resource management and corporate performance in the UK, DE Guest, J Michie, N Conway, M … - British Journal of …, 2003 - papers.ssrn.com.
Guest stelt voor om een meer vriendelijke HRM-werknemer het best kan worden toegepast in het kader van een partnerschap of de wederzijdse voordelen kader. (Human resource management, corporate performance and employee wellbeing, Journal of Industrial Relations, 2002 - jir.sagepub.com).
Guest ziet mogelijkheden in die vragen om andere arbeidsverhoudingen in de moderne wereld. Dit sluit aan bij het gedachtegoed van Het Nieuwe Werken. Het concept van psychologische contract vertegenwoordigt een bruikbaar model. Uit onderzoeken blijkt dat het psychologisch contract moet worden uitgebreid om meer gewicht te geven aan de context en dat de inhoud in de vorm van eerlijkheid en vertrouwen het hart moet zijn van de arbeidsverhouding. (The psychology of the employment relationship, Applied psychology, 2004 - interscience.wiley.com)

Samenvattend:
De zin van het psychologisch contract is dat het een essentiele motor vormt in de relatie tussen werkgever en werknemer of tussen leidinggevende en medewerker. Een harde en brute aanpak kan wel duidelijk zijn maar kan op lange termijn een soort trauma's en wantrouwen veroorzaken in de vorm van schade aan de medewerker en aan de omzet (€).
De onzin van het psychologisch contract is dat je door een éénmalig openhartig gesprek (per jaar) geen verandering in de arbeidsverhouding te weeg brengt die de organisatie uiteindelijk geen omzetverhoging maar ook geen hogere arbeidsproductiviteit oplevert.

Wat zou Freud hier nu van denken?

HRM : een 5- of 8 minuten eitje!

HRM staat, volgens mij vaak onterecht, (te) negatief in het nieuws. Het gaat vooral over cijfertjes. Je hoort reacties als: "Wat heb ik nu aan "personeelszaken? We hebben een klein bedrijf en ik ken iedereen. HRM is niet mijn core-business, dus ik heb wel wat anders te doen". Heerlijk, voer voor het maandthema over de zin en onzin van HRM.


Meer dan cijfertjes.
Ziekteverzuimpercentages, verloopcijfers, medewerkerstevredenheidsonderzoeken, targets, prestatiemeters, etc. vormen vaak de discussies over harde cijfers en de meetbaarheid van HR. We sturen met kengetallen. Heel handig, maar als HR graag strategisch wil zijn is de vraag "Waar staat HR over tien jaar?" eigenlijk veel interessanter.

Wat is er mis met cijfertjes?
'Niks mis mee', zegt Mark de Lat van KPMG, 'maar uiteindelijk is dat slechts een systeemwerkelijkheid en draait het in de kern om wat mensen elke dag op de werkvloer met elkaar doen. Als een leidinggevende klaagt dat hij een aantal disfunctionerende medewerkers heeft, en ik zie daar in het systeem met beoordelingen niets van terug, dan wil ik het daarover hebben. Ik gebruik dus wel cijfers, maar cijfers zijn voor mij eerder een aanleiding om vragen te stellen dan een absolute waarheid. Wanneer het ziekteverzuim bijvoorbeeld stijgt, dan zit daar iets achter. Wanneer je HR reduceert tot getalletjes, krijg je een beperkte wereld. Ik wil mensen laten zien dat je getallen prima kunt gebruiken om er een gesprek met mensen over te voeren.’ (P&O Actueel)

Badkuipmethode.
Ik ben het helemaal met Mark eens.In veel organisaties wordt er alleen gekeken naar de strategie en rechts de prestaties. Tijdens het interview noemt Mark dit de badkuipmethode: 'De strategie en prestatie vormen de opstaande randen van de badkuip, maar wat zich onder water afspeelt is veel belangrijker voor de organisatie'. Het gaat namelijk niet alleen om de harde cijfers maar ook om de zachte vorm waarin HRM zichtbaar is. In de directe werkrelatie en het dagelijkse contact tussen leidinggevende en medewerker wordt de essentiële verbinding gelegd tussen die strategie en prestaties. Maar hoe meet je die dan?
Er is nog weinig wetenschappelijk onderzoek naar deze bijdrage, maar je voelt op je klompen aan dat er een verband is tussen een goede relatie en een goede prestatie.

Mark zegt: ‘Veel organisaties blijven alleen maar gefocust op organisatieniveau. Als je op een nieuwjaarsborrel vraagt naar de ambities van de directie voor het komende jaar, dan wordt veelal gezegd ‘een gezondere organisatie’. Gevraagd naar de betekenis daarvan zeggen ze: meer geld verdienen. Maar wat voor mensen zélf belangrijk is, zijn geluk en gezondheid. Wanneer je die twee verschillende waarden en doelstellingen niet met elkaar verbindt, is er geen duurzaam resultaat. Het is elke dag weer een balanceeract tussen de economische en de psychosociale werkelijkheid. Een echte evenwichtsbalk.’

Hard en Zacht.
Zoals uit mijn eerdere blogs al naar voren is gekomen is er een balans tussen harde en zachte kanten nodig. Organisaties zullen kijken naar kwantiteit en kwaliteit. Het gaat niet alleen om de harde cijfers maar ook om de vorm van HRM. Dus niet alleen geld, maar ook om imago, prettige collega's en leuk werk. Als we alleen maar focussen op cijfers is een volgende kredietcrisis in aantocht. Het móet en het kán ook anders. Dat onderlinge verhoudingen belangrijk zijn blijkt inmiddels wel uit allerlei onderzoeken.

De mix van hard en zacht is zo gek nog niet.
Behoud en gebruik het goede van beide kanten zoals normen en waarden, de mechanische en de organische organisatie, de harde en zachte HR-instrumenten...... Mark merkt op: 'Waar de babyboomers vooral gericht waren op productie en geld, daar stellen jongeren zich vooral zingevingsvragen. De interpersoonlijke klikfactor zal dus belangrijker worden. Toch kan een echte omslag pas komen wanneer de nieuwe generatie een bepaalde kritische massa heeft bereikt. Ze moeten eerst op de plekken terecht komen waar de besluiten genomen worden. Ik doe dingen anders dan mijn ouders, en mijn kinderen zullen ook weer een andere koers inslaan. Wanneer de huidige directeuren strak sturen op getallen, is het logisch dat er een tegenbeweging komt.’

En wat kan HRM daar nu mee doen? Het besef dat we niet alleen moeten sturen op harde feiten, en om alles meetbaar en inzichtelijk te maken geeft juist ruimte om te kijken naar werkbeleving, werksfeer, stijl van leidinggeven/coachen, gebruik van de juiste (HR-)instrumenten. In plaats van zo maar wat doen omdat de buurman ondernemer of de collega leidinggevende dat ook (met succes) doet, kijk je of het past bij jouw bedrijf, jouw team, jouw mensen? Is er een fit: dan DOEN!
Het beste advies dat ik de afgelopen jaren hoorde was: Bij twijfel niet inhalen.
Als je weet wat je startpositie is kan je gaan sturen met de juiste instrumenten: AVAFit. Een eitje dus!