Ik ben niet grijs, ik verf mijn haar!

Dat kleuren inspireren blijkt wel uit de blogs van deze maand en de reacties hierop. Het liefst had ik nog een blog geschreven over BRUIN met een link naar de "verbroedering van het koffiedrinken in een organisatie " of GEEL als kleur van de haat met een link naar tweestrijd in een bedrijf, maar ik kan natuurlijk niet achterblijven door een blog over vergrijzing te schrijven in de kleur GRIJS. Ik krijg dagelijks zoveel post, emails, twitters, blogs en artikelen op mijn bureau/scherm dat ik er zelf grijze haren van krijg. Maar je kan er ook voor kiezen om je haar in een bepaalde kleur te laten verven.....changing colours!

Als ik lees over de vergrijzing dan zijn het vooral berichten als:

• "Ook oudere werknemer kan zich blijven ontwikkelen" (P&O Actueel)
• Steeds meer bedrijven krijgen last van de vergrijzing, maar doen er niets aan" (Vergrijzingsmonitor 2010)
• Een oudere bevolking produceert nu eenmaal minder en tegen hogere kosten, dan een jongere bevolking. (RTL Z)
• Babyboomers verlaten de bedrijven en daarmee verdwijnt er vakkennis en ervaring.  (Veluweland.nl)
• De troonrede 2010 stond vooral in het teken van de gevolgen van de vergrijzing.

Allemaal kommer en kwel.

Toch is er ook nieuws. De vergrijzingsmonitor geeft aan: "Het grootste probleem van de vergrijzing is volgens 56% van de ondervraagden dat de balans in de organisatie wordt verstoord. Omdat medewerkers lang op dezelfde plek blijven zitten, wordt de organisatie star (zegt 52%) en te weinig flexibel om in te spelen op veranderende omstandigheden in de markt. Doordat medewerkers lang dezelfde positie behouden, komt ook de doorstroom en interne mobiliteit in gevaar, vindt nog eens 49%: de organisatie groeit scheef en wordt stroperig. Daarnaast wordt de beperkte bereidheid tot veranderen (48%) en een tekortschietende motivatie bij ouderen (45%) steeds meer als een probleem gezien. Opvallend is dat deze top vijf het verlies van kennis, dat de afgelopen jaren het nummer 1 probleem van vergrijzing was, van haar eerste plek heeft verdrongen. "Dat zou kunnen komen doordat je het verlies van kennis pas op de lange termijn merkt. Ik vermoed dat bedrijven weer meer kijken naar korte termijnbelangen dan lange termijnbelangen."
Dus is er eigenlijk wel sprake van een probleem van grijs? Of is het meer een probleem van vastzitten, starheid en inflexibiliteit.

Welke mogelijkheden biedt een team waarin jongeren en ouderen (samen) werken? Dat legt dr. Franz Josef Gellert uit in zijn onderzoek naar het belang van de relatie tussen leeftijd en werk. Gellert bekeek daarvoor de invloed van leeftijd op relaties en prestaties in teams die mentaal en fysiek veeleisend werk verrichten, zoals lopende-bandwerk (autofabrikant Zweden) en de verzorging van bejaarden bejaardentehuizen Duitsland). Hij zag dat ouderen, vooral in organisaties met sterk routine matig werk (zoals lopende-bandwerk) beter presteren vanwege hun ervaring én er was minder ziekteverzuim. Gellert adviseert om bij het samenstellen van teams oudere en jongere werknemers beter kunnen samenwerken voor een betere prestatie. (Elsevier)

De Groningse Hoogleraar Personeelspsychologie Hans Hoekstra pleit voor en omslag in het denken in het stereotype Oudere Werknemer. ‘Steeds weer blijkt uit onderzoek dat oudere werknemers niet onderdoen voor jongeren. Ze presteren niet minder en ze zijn niet vaker ziek. Het beeld van het dure, wat starre personeelslid is echter moeilijk te doorbreken. Als je om je heen kijkt, zie je dat ouderen net als jongeren een mix zijn van beter en wat zwakker presterend personeel. Misschien heeft het iets te maken met perspectief. Bij jongeren ziet het management dat er nog een hele ontwikkeling mogelijk is. Bij ouderen lijkt het moeilijk om daarin te geloven.’ (P&O Actueel)

Wat zowel Franz Josef als Hans Hoekstra zeggen is HRM een taak heeft om organisatie en personeel aan te pakken. Het gaat om een sociale innovatie en dan in het bijzonder op het gebied van:

• nieuwe arbeidsverhoudingen: We zitten vast in afspraken, regels, CAO's en controlesystemen. Het nieuwe werken is volgens ons en volgens de respondenten van de Vergrijzingsmonitor een geschikte manier om werk flexibeler en individueel - en levensloopbestendig te organiseren.
• ander werkhouding: werkONDERnemerschap vraagt om een aangepaste werkhouding, waarbij iedereen (medewerker, manager en organisatie) verantwoordelijk zijn voor de balans en lange termijn ontwikkelingen. Houd mensen wakker!
• dynamische kennisontwikkeling: In een kenniseconomie is behoud en ontwikkeling van kennis noodzakelijk. Bezuinig niet op onderwijs, opleiding en training. Zoek naar goede en geschikte ontwikkeling op diverse vlakken die aansluiten bij de individuele en organisatie doelen.

Dat bekende GROENE gras bij de buren.....

 

Geïnspireerd door een blog van mijn vriendin Hanneke over "Groen is gras." werd het thema het "groene gras" wel het thema voor deze blog"met de vraag of het gras altijd groener is bij de buren?
Uit de Regus BusinessTracker, waarvoor 15.000 zakenmensen uit 75 landen zijn ondervraagd blijkt dat 2 op de 5 werknemers zou willen veranderen van baan. 53 % geeft aan niet te willen blijven bij een bedrijf waar het management niet voldoende communiceert. Als een werknemer vindt dat een bedrijf onvoldoende visie heeft neemt maar liefst 47 % ontslag om die reden. 43 % van de werknemers vertrekt als hij of zij geen promotie krijgt. Ook blijkt dat 44% van de ondernemingen wereldwijd plannen heeft om de komende 2 jaar meer moeders aan te trekken die na hun ouderschapsverlof deeltijds willen werken........

Om te kunnen weten hoe GROEN het gras is in eigen tuin vragen HR professionals, managers en directie zich af:

• Wie zijn mijn doelgroepen?
• Hoe stel ik doelstellingen en budgetten vast?
• Hoe positioneer ik mijn organisatie onderscheidend op de arbeidsmarkt?
• Hoe bereik ik mijn doelgroepen met die boodschap?
• How voer ik een effectieve meerjaren HR-strategie?
• Hoe ontwikkel ik duurzame relaties met mijn doelgroep?
• Wat is de interne kracht van onze organisatie?
• Hoe behoud ik het talent binnen mijn organisatie?

Eduard Schaepman van Regus Benelux merkt op dat er een nieuw bewustzijn in opkomst is : "Bij ondernemingen groeit het besef dat de oude manier van werken voorbij is. Zo zijn werkende moeders een ander type werknemer dan de werknemers van voorheen." Maar de hedendaagse ondernemer is ook veeleisend wat betreft de bereikbaarheid in de vrije tijd van zijn medewerkers: bijna een kwart de respondenten wil dat zijn personeel gedurende 7 dagen per week paraat staat en van 8 % moet dit ook in de vakantie. Zijn dit nou niet tegengestelde kleuren? Maar ik denk dat mensen (werkgevers óf werknemers) altijd op zoek zijn naar dat groene gras. Peter Koelewijn maakte met daar met Will Tura een lied over dat gaat zo:


Refrein:
Het gras is altijd groener bij de buren.
En de stoep veel schoner en er hangt nooit vuile was.
Maar je kunt nooit kijken achter alle muren.
En je weet dat ik van je hou, dus hou je aan mij vast.


Soms ben jij  't niet meer met mij eens
En het geluid van stilte hangt dan tussen ons.
Oh ik haat die sfeer.
En je hoort het tikken van de klok hard als een hamer.
En waarom het ging,
weet je eigenlijk niet meer,
En je denkt gaat dat zo bij iedereen
Of is dat zo bij ons alleen? Maar....


Refrein:
't Is vaak een harde les, de weg naar succes.
Is de weg naar alleen zijn.
Er is aan de top zelden plaats voor twee.
En ik ken er velen, met dollartekens in hun ogen,
In hun auto's van vier meter
En hun villa's aan de zee.
En soms denk ik, was ik maar net als zij,
Dan kijk ik naar jou, dan is het voorbij, want....


Refrein:
Ieder krijgt het applaus wat hij verdient.
Alleen kost het moeite, om het zo te zien.

Bij het lezen van deze tekst werd het me duidelijk dat wát je ook probeert, mensen altijd NIEUWSGIERIG blijven over wat er anders zou zijn gelopen of anders zou zijn. Het gaat dus om de NIEUWSGIERIGHEID! Nu weten trouwe bloglezers dat ik dit een super competentie vind. Door de nieuwsgierigheid van mensen gaat er meestal toch iets gebeuren. NIEUWSGIERIGHEID moet je dus niet de kop indrukken (omdat het jou nu even niet uitkomt) maar stimuleren......want....... De moraal van het verhaal is dat het gras bij de buren meestal niet groener is. Weggelopen medewerkers komen terug en nieuwe aangetrokken personeel blijkt niet altijd de perfecte werknemers te zijn die je aanvankelijk dacht (de goeden daar gelaten). Misschien kunnen we mensen die NIEUWSGIERIGHEID gunnen. Het brengt mensen op nieuwe ideeën , laat mensen nieuwe initiatieven ontplooiien en actie ondernemen. Dat is wat we bedoelen met aanpassingsvermogen en flexibliteit. Naast NIEUWSGIERIGHEID zijn dit twee competenties die we het meest kunnen waarderen in onze collega's, teamleden en leidinggevenden. Dus: be brave let's be curious: be GREEN!!

Het ROZE naveltje.

ROZE wordt tegenwoordig als kleur gebruikt voor een baby-meisje. Jonge meisjes (van ongeveer 5 tot 10 jaar) spreekt de kleur roze erg aan, en speelgoed voor deze doelgroep is dan ook vaak roze, of in roze verpakt. Roze wordt ook gebruikt als symbool voor homoseksualiteit in de vorm van een roze driehoek, maar we kennen ook de roze wolk en de roze bril. Kortom de kleur roze is een speciale kleur die een betekenis heeft naar personen. Ik dacht bij roze aan zacht, lief en aan .............  een naveltje (gek hé?)

Het gevaar van een navel zit in "het navelstaren". En die associatie maakte ik tussen de kleur roze en HRM.
Alhoewel HR afdelingen steeds kritischer worden bekeken en ze moeten inspelen op de behoefte aan efficiënt gericht processen, strategische zaken, oplossingen voor vergrijzing en flexibel inspelen op ICT-systemen de grootste valkuil voor HRM is "navelstaren". Veel HRM-ers en P&O-ers zijn druk bezig met operationele taken, hebben geen tijd voor toekomst visies en creëren een intern netwerk om goed te kunnen samenwerken. Niks mis mee, maar dan vergeet je wel dat er meer (mogelijk) is en HRM een belangrijke bijdrage kan leveren aan de strategische business doelen.

Las ik op 14 september in www.managersonline.nl toch: " Hoewel organisaties de noodzaak onderkennen om HR-processen te optimaliseren, worden de belangrijkste doelstellingen van HR-Transformatie in de praktijk niet behaald. Koudwatervrees bij HR-professionals en het ontbreken van de juiste middelen zijn daarvan belangrijke oorzaken."   Managers, directie en raden van bestuur hebben behoefte aan een HR afdeling die toegevoegde waarde heeft aan de core business. Uit het rapport van Woei en Ydo (Van Vroom consultancy) blijkt dat administratieve processen daar niet onder vallen en beter geautomatiseerd, uitbesteed of via e-HRM kunnen worden ingevuld. Deze werkwijze vraagt om een cultuuromslag. Managers zijn verantwoordelijke voor de operationele HR-taken en dat verzakelijkt de interne werkverhouding tussen HRM-leidinggevende-medewerker. Maar wat moeten die HRM-ers dan de hele dag doen?

Het bestaansrecht van HRM vraagt om een rol die afgestemd is op de organisatie. Ulrich introduceerde onlangs 6 nieuwe rollen van HR:

• Geloofwaardige voorvechter
• Zakelijke bondgenoot
• Professionele uitvoerder
• Talent manager en organisatie ontwerpen
• Coach voor cultuur en verandering
• Strategisch architect

En als ik nu in deze blog in ga op de bijbehorende taken en verlangde competenties voor HR begin ik met navelstaren en moet ik alert zijn op de omgevingsvraag. Ik waag het er op. Via Twitter heb ik diverse adviseurs, HRM-ers en managers gevraagd welke competenties zij passend en gewenst vonden voor de HR afdeling (nu en in de nabije toekomst). Hier volgt een opsomming in alfabetische volgorde:

• Accuratesse
• Betrokkenheid
• Beslissingsvermogen
• Coachings vaardigheden
• Communicatieve & adviesvaardigheden
• Conceptueel denkvermogen
• Helikopterview
• Integriteit & omgevingsbewustzijn
• Klantgerichtheid
• Organisatiesensitiviteit
• Openheid
• Ondernemerszin intern & extern
• Professionele deskundigheid
• Resultaatgerichtheid
• Samenwerken & teamspirit
• Strategisch inzicht
• Toekomstvisie

Bovenstaande competenties zeggen in ieder geval iets over de verwachtingen die managers en HRM-ers zelf hebben. Ik vind ze nogal extern gericht en herken ik geen "navelstaren". Maar het zijn geen eigenschappen die zacht, roze of softie, zijn. Het is een mix van harde zakelijkheid en zachte persoonsgerichtheid. Waarschijnlijk geeft elke rol een andere mengvorm en prioriteit binnen de 6 rollen. HRM wordt volwassen!! Welke rol past er eigenlijk in uw organisatie?

Een tussendoortje geeft een nieuwe kleur

Elke maand plaatsen we een leuk filmpje met een knippoog naar het maandthema.
Dit keer zie ik een nieuwe kleur ontstaan: de kleur van de toekomst.

De kleur van cohesie is WIT.

In de wijk Rokkeveen in Zoetermeer hebben de straten allemaal de naam van een kleur: Hagelwit, Grasgroen, Kanariegeel en Robijnrood. De straten zijn ingedeeld in blokken en de verbindende kruisende wegen heten Paletsingel, Regenboogsingel, etc. Onbewust identificeer je je met de kleur van het blok en straat. Zelf heb ik in "wit" gewoond. 

Wit is een mengsel van alle kleuren uit het zichtbare gedeelte van het spectrum . Zuiver witlicht  heeft geen tint  en is daarom formeel geen kleur , maar een achromatische kleur of een grijstint. In de kleurenpsychologie wordt wit een onbonte of monochrone kleur genoemd. We associëren wit o.a. met schoon, rein, een nieuw begin, maar ook met verveling en saaiheid. Maar bij "WIT" denk ik ook aan ziekenhuizen, verpleging en zorg. Kortom een kleur met tegenstrijdigheden.

Vanmorgen werd ik wakker met een bericht van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) dat de vraag naar personeel in de zorg blijft toenemen, maar minder hard dan in het verleden. (Trouw 14 sept. 2010) "Van 1985 - 2005 nam de personeelsstrekte in de ouderenzorg met 1,8% per jaar toe. In 2005 was er ruimte voor 220.000 voltijdbanen. En naar verwachting groeit de personeelsvraag van 2005 tot 2030 echter met slechts 1,2% per jaar tot 300.000 voltijdsbanen in 2030. "
Een tegenstrijdig bericht, want HRM in de zorg is al jaren bezig met het bewaken, beheren en stimuleren van voldoende gekwalificeerde "handen aan het bed". De dubbele vergrijzing in de zorg maakt deze sector een "zorgenkindje". Toch blijkt het niet allemaal kommer en kwel en wordt er  veel onderzoek verricht naar verbetering van prestatie in de zorg, vernam ik afgelopen vrijdag tijdens een conferentie in Dublin.

Prof. Karin Sanders en dr. Heleen Shipton onderzochten de invloed van cohesie in een team en teamlearning op de innovatief gedrag van zorgmedewerkers met een transformationeel leidinggevende. Dat bleek interessant, want alhoewel cohesie (sociale integratie, het tonen van kennis, nieuwe ideeën delen, anderen helpen om te verbeteren) ruimte en affiniteit voor teamlearning biedt, blijkt dat teamlearning (intellectuele stimulans, support beiden,  bronnen coördineren en teamresultaat)  het mogelijk maakt voor mensen om innovatief samen te werken door meer cohesie. Beide ingangen werken, maar die van teamlearning heeft meer effect. Teamlearning creëert cohesie. Zou je de conclusie kunnen trekken dat je beter groepen die moeten samenwerken en beter innovatief presteren eerst een groepsopdracht kan geven wat zal leiden tot hechte groep? Dan eerst de cohesie in de groep vergroten en dan een opdracht geven waar ze gezamenlijk tot innovatief gedrag komen? Een nieuwe start met frisse ideeën, een blanco pagina.

Ook een interessant thema (en voor mij een nieuw onderwerp en nieuwe term) was Job crafting, een presentatie door prof. Ricardo Peccie. Job crafting is het zelf vormgeven van het takenpakket van je werk en werkomgeving of van de sociale relaties binnen het werk alsmede de zoektocht tot de ontwikkeling van en aansluiting met je eigen werk om nu én in de toekomst inzetbaar te kunnen zijn. Hoe dit ook klinkt naar "werknemers 2.0-gedrag" het is een must van nu en ook binnen de zorg. Het onderzoek vond plaats bij 400 verpleegkundigen. Peccie zag dat upcrafting (meer doen binnen de definitie van crafting) vooral plaats vond in het eerste jaar en afnam in het 3e jaar van het dienstverband. Down crafting had nog meer onderzoek nodig om er een uitspraak over te doen. Een voorzichtige conclusie is dat je vooral aan het begin van je dienstverband (met een schone lei beginnen) zoekt naar het toevoegen van taken en invloed wil nemen op je baan. Daarna is het minder belangrijk. Die "blanco" start is dus heel belangrijk voor de rest van je carrière in die organisatie.

De kleur WIT geeft dus mogelijkheden voor uw organisatie, HRM, managers en medewekers.

BRAVO blauw past bij jou.

Geheel verrast las ik een nieuwe term: BRAVO. Het komt van de BRAVO-normen: meer Bewegen, niet Roken, minder Alcohol, gezondere Voeding en  voldoende Ontspanning. Gezond gedrag is niet alleen een  zaak van het individu. Bedrijven kunnen hun medewerkers motiveren met een anti-rook beleid, of gezond eten in de bedrijfskantine of een abonnement op de sportschool. Hoe zien we dit terug in de werksfeer? Staat het bij u nog "blauw van de rook"?



Nederlanders raken steeds meer bewust van het feit dat bewegen onlosmakelijk verbonden is met een goede gezondheid.Het aantal Nederlanders dat voldoet aan de Nederlandse Norm Gezond Bewegen (NNGB) stijgt en het percentage inactieve werknemers daalt. Dat blijkt uit de in maart 2010 gepresenteerde factsheet ‘Bewegen en overgewicht onder Nederlandse werknemers’, waarin TNO-onderzoek de trends op dit gebied over de periode 2000-2008 in kaart brengt.

Dat roken de gezondheid schaadt is algemeen bekend (het staat zelfs óp de verpakking).
Tabaksrook, komt vrij bij het roken van sigaretten en sigaren. Om een beter beeld te krijgen van de verhouding rokers/nietrokers in Nederland heeft Stivoro, een onafhankelijk expertisecentrum voor tabakspreventie, in 2008 onderzoek gedaan naar de aantallen. Hieruit blijkt dat:
• 25% van de Nederlandse bevolking rookt
• 27% van alle volwassenen (15 jaar en ouder) rookt in Nederland.
• 30% van de mannen rookt en 24% van de vrouwen.
• 24% van de jongeren (10 tot en met 19 jaar) rookt regelmatig.
• Rokers roken gemiddeld 15 sigaretten per dag. 20% rookt minder dan 8 sigaretten per dag, 16% meer dan 22 sigaretten per dag
• Rokers van middelbare leeftijd roken gemiddeld het meeste aantal sigaretten per dag.

De Tabakswet bestaat sinds 1990 en beschrijft het rookverbod in publieke gebouwen.
Door een aanpassing van de Tabakswet geldt vanaf 1 januari 2004 het rookverbod ook
voor alle overige bedrijven met werknemers. Iedere werknemer heeft namelijk recht op
een rookvrije werkplek. Dit betekent dat alle ruimtes waar men tijdens het werk komt
rookvrij moeten zijn. Dus ook bijvoorbeeld productiehallen, kantines, vergaderzalen,
toiletten en trappenhuizen. (Effectory2007)
Sinds 1 juli 2008 is er ook voor de horeca een rookverbod (artikel 10, 11 en 11a van de Tabakswet) en de bestaande “Besluit beperking verkoop en gebruiktabaksproducten” en “Besluit uitvoering rookvrije werkplek, horeca en andere ruimten”. Op www.rokenendewet.nl vindt alle informatie.

De Tabakswet (2004) heeft als basis dat iedere werknemer recht heeft op een rookvrije werkplek. De invoering van deze wet heeft bedrijven en organisaties gedwongen een standpunt in te nemen ten aanzien van hun eigen rookbeleid.
- inpandig wordt roken gefaciliteerd door toewijzing van rookruimten;
- inpandig wordt roken gefaciliteerd door plaatsing van afgesloten rookcabines;
- inpandig mag er niet meer gerookt worden; rokers begeven zich naar buiten voor het nuttigen van een sigaret;

De huidige trend is dat werkgevers steeds vaker het roken faciliteren. Ze kunnen nog een stapje meer doen door op te zoek gaan naar een permanente oplossing met alternatieve prikkels zoals sport bekostigen, afkickcursussen sponsoren, gezond eten aanbieden in de kantine, etc.. Uit recent onderzoek is gebleken dat dit gunstige effecten heeft om het roken in te dammen en daarnaast een beter imago over de werkgever/organisatie creëert. (Effectory, 2007)

Naast werksfeer en bedrijfsimago zijn er diverse bedrijfskosten:
• Afwezigheid van de werkplek
Hoeveel werktijd rokende werknemers dagelijks besteden aan roken is afhankelijk van
het aantal rookpauzes, de afstand tussen rookplek en werkplek en het rooktempo.
Een rokende fulltime werknemer betekent al snel een verlies van € 7.500,- per jaar per
rokende werknemer aan rookpauzes.
• Ziekteverzuim
Het ziekteverzuim van werknemers wordt in drie kengetallen weergegeven: het aantal
verzuimdagen per jaar, het aantal ziekmeldingen per jaar en het percentage verzuimde
werktijd. Niet-rokers melden zich gemiddeld 1 keer per jaar ziek. Rokers zijn gemiddeld 1, 4 keer per jaar afwezig wegens ziekte. Bij een gemiddeld verzuimpercentage over alle werknemers in Nederland van 4% in 2007, komen zware rokers op 5,8%, matige rokers op 3,8%, ex-rokers op 3,4% en nooit-rokers op 2,4% (CBS). Als een werknemer stopt met roken zal dat al snel leiden tot een lager verzuimpercentage en minder verzuimdagen. De meldingsfrequentie blijft nog enige tijd verhoogd.
• Arbeidsongeschiktheid
Van alle arbeidskosten gaat 2% verloren door chronische ziekten (PWC, 2007). De vijf belangrijkste chronische ziekten waardoor werknemers langdurig uitgeschakeld worden, zijn: hart- en vaatziekten, hoge bloeddruk, kanker, luchtwegproblemen en diabetes. Roken is een belangrijke factor bij het ontstaan van deze ziekten. Bij jaarlijkse arbeidskosten in een gemiddeld bedrijf van bijvoorbeeld 2 miljoen euro, kosten chronische ziekten dus ongeveer € 40.000. Het beperken van het aantal rokers kan dit verlies verkleinen en eventueel een premieverlaging tot gevolg hebben.
• Vroegtijdig overlijden
Aan 22% van de sterfgevallen onder werknemers kan roken worden toegeschreven (RIVM, 1999).
38% van de mensen die sterven door roken zijn tussen de 35 en de 69 jaar oud. Ze hadden gemiddeld nog 23 jaar kunnen leven als ze niet hadden gerookt (UICC). Brits onderzoek toont aan dat de kans dat rokers overlijden tussen hun 45e en 65e levensjaar drie keer zo groot als bij mensen die nooit gerookt hebben (Sloan, 2004). Wanneer een werkgever stimuleert dat rokende werknemers gaan stoppen met roken
kan dit de gemiddelde inzetbare periode van de werknemers verlengen. Hiermee kan profijt van kennis en ervaring worden vergroot en kosten gerelateerd aan uitstroom voorkomen. Rokers die stoppen vóór hun 50e halveren daarmee de kans om vóór hun 65e te sterven.
• Overige aan roken gerelateerde bedrijfskosten
De installatie en het onderhoud van rookvoorzieningen kosten geld. Rokers hebben last van de rookverslaving en moeten regelmatig het werk onderbreken om te roken terwijl niet-rokers kunnen doorwerken. Dit leidt vaak tot onvrede en discussie op de werkvloer.

Met behulp van een rekenmodule http://www.lucom.nl/home/Rekenmodule.aspx
kan eenvoudig inzichtelijk gemaakt worden wat voor een invloed buiten en binnenroken
heeft op de arbeidskosten.

Kleur bekennen: Rood!

De centrale vragen voor de maand september zijn: "Wat is kleur in een organisatie?" en "Hoe beken je kleur? "
Vanmiddag zat ik op een zonnig Bredaas terrasje achter een Latte Macchiato  mensen te observeren tijdens de "Roodharigen-dag 2010". Een parade van diverse soorten rood, rossig en met een rode gloed. Er ontpopte zich een blog over "Kleur bekennen" terwijl ik mijn glas leegdronk. 


Kleur is onderscheiden.
Kleur is een eigenschap van licht die wordt bepaald door de verschillende golflengtes waaruit dat licht is samengesteld. Mensen nemen licht waar wanneer elektromagnetische straling met een golflengte tussen 750 en 400 nanometer het oog bereikt. Naast de tint, een ééndimensionale grootheid, kunnen we nog andere grootheden onderscheiden, namelijk de verzadiging (het tegendeel van grijsheid) en de intensiteit (lichtheid).(Wikipedia)

De essentie van "kleur" is het waarnemen er van. Het is geen zwart, grijs of wit, maar een kleur. Kleur wordt bepaald door een indruk. Deze indruk is subjectief en soms ook verstoord door 'kleurenblindheid'. De afdeling HRM moet onderzoeken welke kleur de organisatie heeft en welke mensen het nodig heeft.

De kleur van een organisatie is de cultuur. De manier waarop mensen met elkaar omgaan, samenwerken, communiceren, zich gedragen, normen en waarden bepalen, etc. dr. Ton Leijten noemde onlangs de Culturele fit. Hij zegt: "Eén van de cultuurdrempels die elke zorginstelling hierbij tegenkomt is het loslaten van oude gewoontes en van personeel. Medewerkers die herhaaldelijk niet voldoen en die niet kunnen of willen meebewegen in de veranderende omgeving behoren uit te stromen. Een goed sociaal beleid betekent ondersteuning verlenen bij een dergelijk individueel loslatingsproces." "Met het maken van keuzes in (topreferente en) topklinische functies wordt het steeds duidelijker op welke gebieden een zorginstelling zich wenst te onderscheiden. Het in huis hebben van enkele absolute klinische toppers is noodzakelijk voor elke gezondheidszorginstelling. Het aantrekken en behouden van deze ‘high performers’ is, zeker met de nieuwe mandatering van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de

manager en de medisch professional, een nieuw beleidsterrein dat vraagt om innovatieve instrumenten. Er kan en moet ook vanuit een HR-optiek meer gebruikgemaakt worden van de aanwezige expertise en instrumenten in het bedrijfsleven."

Kleur is verschillen.
Mensen met rood haar hebben dikker haar dan mensen met een andere haarkleur. Roodharigen hebben een huid die zeer gevoelig is voor zon en snel verbrandt. Het is mogelijk dat natuurlijke roodharigen een andere pijnwaarneming hebben dan anderen. Er zijn echter zowel onderzoeken die vonden dat ze gevoeliger waren, als onderzoeken die het tegendeel aantoonden. Er zijn medici die beweren dat roodharigen 20% meer verdoving nodig hebben dan andersharigen. (Wikipedia)
Roodharigen zijn blijkbaar anders dan anderen. Mensen met een bepaald kenmerk zijn anders dan anderen en versterken met elkaar hun kenmerk. Zo zijn er mensen die creatiever zijn, mensen die doeners of denkers zijn, mensen met een sociale antenne of die zeer nauwkeurig werken. Deze groepen mensen kleuren de organisatie. Zij geven de organisatie hun bedrijfskleur. Opmerkelijk is dat een kleur (behalve basiskleuren rood, geel en blauw) mengvormen zijn van de basiskleuren, zwart en wit. Dat zou betekenen dat de meeste kleuren uit meer kleuren is opgebouwd en dat een bedrijfskleur daardoor ook is samengesteld door verschillende kleuren en kenmerken. Mensen zijn verschillend en aanwezig in verschillende mengvormen. Welke mensen heeft de organisatie nodig?
dr. Ton Leijten merkt op: "Een goede HRadviseur kent niet alleen zijn vak, maar verstaat de taal van de instelling waar hij/zij werkt, kent de zorgmarkt en weet intern een daadwerkelijke bijdrage te leveren aan bijvoorbeeld de afstemming tussen de medische en de verpleegkundige zorg."

Kleur is bekennen.
Toch zullen alle aanwezige roodharigen op het festival van 5 september niet allemaal echt roodharig zijn. De geverfde exemplaren daar gelaten is het interessant om vanuit het terras te bekijken wie je nu echt "roodharig" vindt en wie niet. In feite vindt er een selectie plaats op basis van zelfreflexie. "Als je jezelf als rood voelt betiteld, en je bent deelnemer aan de Roodharigen dag, dan bén je een echte roodharige. Kleur moet je dus bekennen voordat je het kan (h)erkennen. HRM kan op basis van de strategie be- en (h)erkennen welke kleur de medewerkers nodig hebben om zich te kunnen identificeren met de organisatie.
In het eerder genoemde artikel schrijft dr. Ton Leijten: "extra wervings-, selectie- en introductie- activiteiten staan op het eerste gezicht wellicht haaks op de komende arbeidsmarktkrapte in de zorg. Aan de orde is de ‘paradox van de ballotagecommissie’. Een strenge selectie aan de poort heeft op kandidaten veelal het psychologisch effect van ‘erbij willen horen’."

Voor HRM is kleur een opdracht en uitdaging. HRM bepaalt en geef antwoord op de vragen:

• Waarin zijn we -als organisatie- onderscheidend van de concurrent?
• Welke specifieke medewerkers hebben we nodig - nu en in de (nabije) toekomst?
• Kunnen onze medewerkers zich met de organisatie identificeren om 'zich erbij te horen' voelen?

He, he, via een omweg zijn we aangekomen bij AVAfit! Doe niet zo maar wat (op z'n Brabants: "doe maar een dotje"), maar ga strategisch te werk in de verschillende fits. Succes verzekerd!