De maand februari 2010 stond in het thema van "balans". Balans is echter meer dan afstemmen en gewicht verdelen. Het draagt bij tot een bewuste keuze is waarde en de gevolgen. De inzet van de juiste HR-instrumenten en het voorspellen van de toegevoegde waarde voor de organisatie en haar personeel is zo'n bewuste keuze waarin om balans wordt gevraagd. Je kiest niet zomaar, je kiest een effect.
Harde HR-instrumenten zijn instrumenten die vooral om te meten en te sturen. Ze zijn productiegericht. Het gaat om het kwantitatieve resultaat (vaak op korte termijn). Denk maar aan functionerings- en beoordelingsgesprekken, beloningssystemen, maar ook W&S en studie-overeenkomsten.
Zachte HR-instrumenten daarentegen zijn mensgericht en worden ingezet om de kwalitatieve ontwikkeling (op langere termijn). Training en Opleiding, jobrotation en medezeggenschap of flexibele werktijden zijn instrumenten die effect hebben op de zachte kant van een medewerker.
Opvallend is echter dat harde HR-instrumenten niet altijd ingezet worden voor een (hard) kwantitatief doel, maar voor een zacht kwalitatief doel. En dat geldt ook voor de inzet van zachte HR-instrumenten die gekoppeld zijn aan harde kwantitatieve doelen.
Een voorbeeld: De leidinggevende heeft weer de jaarlijkse functioneringsgesprekken in gepland en gaat met de beschikbare gegevens over targets, verzuimcijfers en bedrijfsresultaten goed voorbereid het gesprek met de medewerker aan. Het standaardformulier wordt afgevinkt en er worden tenslotte -heel SMART- twee concrete en meetbare afspraken gemaakt, die leidend zijn voor het volgende functioneringsgesprek. Een harde inzet van een hard HR-instrument.
Indien de leidinggevende echter bij het functioneringsgesprek niet ingaat op de concrete afspraken, maar het gesprek open gooit door te onderzoeken of de 'medewerker wel lekker in zijn/haar vel zit' of ter sprake brengt wat de organisatie kan doen aan opleiding of loopbaanwensen van de medewerker en dit koppelt aan de ontwikkeling van de medewerker is het een zachte inzet van een hard HR-instrument.
Zo herken ik ook regelmatig het omgekeerde in een organisatie en worden loopbaantrajecten gebruikt voor personeelsplanning in plaats van ontwikkeling. Of de inzet van competentiemanagement en individuele coachingstrajecten zijn ingezet voor directe sturing en gekoppeld aan verbeterde targets of bedrijfsresultaten en niet voor ontwikkeling.
De vraag of het de juiste HR-instrumenten zijn is nog niet beantwoord? Indien een organisatie ingericht is als een overwegend mechanisch regime en werkt met voornamelijk harde contracten, vaste functietaken, productiegerichte en meetbare targets (denk aan mijn voorbeelden uit de koekjesfabriek) dan worden voornamelijk HR-instrumenten gekozen die gekoppeld (kunnen) worden aan harde concrete bedrijfsprestaties. Bij een overwegend organische organisatie met overwegend zachte contracten, flexibele processen en gericht op kwantitatieve hoogwaardige producten en diensten passen de HR-instrumenten die gekoppeld zijn met zachte kwaliteit van arbeid veel beter. Het is een kwestie van balanceren.
Maar dat is nog niet alles. De keuze van de soort HR-instrumenten én de koppeling met de doelen moet passen bij de inrichting van de organisatie én haar personeel. Er zijn nu eenmaal mensen die het liefst werken met deadlines en vaste afspraken, maar er zijn er ook die in hun werk zelf of als team kunnen bepalen hoe ze hun werk inrichten op de targets te bereiken. Daarentegen zijn er ook creatieve geesten die een stok achter de deur nodig hebben om uiteindelijk iets te kunnen produceren naast hun collega's die 'de ruimte' en de regelcapaciteit als voorwaarde stellen om een top product af te kunnen leveren. Ook deze balans vraagt om een bewuste keuze van HR-instrumenten.
VRAAG:
Voor mijn promotie onderzoek ben ik op zoek naar bedrijven of instellingen in de omgeving van Barendrecht, Utrecht, Den Bosch, Amsterdam en Leeuwarden die geïntersseerd zijn in deze balans. Meld u aan via esmeralda@personeelsadviezen.nl en ik neem z.s.m. contact met u op.
Hoi Esmeralda,
BeantwoordenVerwijderenIk heb je blog gelezen over harde en zachte HR instrumenten en vond het herkenbaar. Wat ik echter ook wel vind is dat je zaken tegenover elkaar zet die niet per se tegenover elkaar hoeven te staan, en ultimo niet tegenover elkaar zouden moeten staan; Personeelsplanning versus Ontwikkeling of Competentiemanagement versus Verbeterde Targets. In mijn beleving zijn ze niet tegenstrijdig maar van een andere dimensie of een andere richting zoals je wilt.
De "harde" instrumenten zijn m.i. bedoeld om het voortbrengingsproces van de organisatie te ondersteunen, Targets, Personeelsplanning, Beschikbaarheid, Resultaten en die zou je horizontaal kunnen positioneren. Hier spreek je dan ook over FTE en niet over medewerkers.
De "zachte" elementen als loopbaan, ontwikkeling, coaching kun je verticaal positioneren en zijn daarmee ondersteunend aan en voorwaarde voor het bereiken van de organisatiedoelen. Hier gaat het over de mensen van je organisatie en hun kennis, kunde, motivatie, ambitie en dergelijke.
Gezamenlijk zullen de harde en zachte instrumenten moeten leiden tot een goed draaiende, winstgevende organisatie met gelukkige, gedreven en bevlogen medewerkers die goed in hun vel zitten.
Door vooraf deze scheiding aan te brengen is het voor zowel management als medewerker duidelijk hoe ze kunnen bijdragen aan het bedrijfsresultaat en tegelijk invulling kunnen geven aan hun eigen dromen en wensen. De 3 doelen (de 3 "L"en van ieder mens Live, Love en Leave a legacy kunnen hiermee worden ingevuld.
Omdat jij ook nog wel iemand bent van de modellen, heb ik het geprobeerd in een plaatje weer te geven. Horizontaal het voortbrengingsproces en verticaal de hiërarchie om het voor elkaar te krijgen. Verticaal boven het vb-proces de manager, sturing, planning, harde instrumenten en daaronder de leidinggevende met de zachte instrumenten die zijn/haar mensen zo goed mogelijk begeleidt in het halen van persoonlijke en bedrijfsdoelen.
Het hanteren van een dergelijk plaatje maakt noodzaak duidelijk van zowel hard als zacht, maar ook de plekken waarop beiden moeten worden toegepast.
Ben benieuwd wat je ervan vindt
Groet,
Fernando Estarippa
Fernando: Goede opmerking over de balans tussen harde en zachte HR-instrumenten.
BeantwoordenVerwijderenHet thema van de maand februari 2010 gaat over BALANS. In de AVAfit methode is er telkens sprake van afstemming en balans. Je hebt in een organisatie nooit zwart-wit situatie. Ook in de theorie is er geen sprake van 100% zachte HR-instrumenten versus 100% harde HR-instrumenten. Dat klopt. Het AVAfit model vraagt de ondernemer, de manager ook een keuze te maken in de afstemming tussen beide.
Het hele artikel is er op gericht deze beslissers te laten zien dat het niet "of of" maar "en en". Het gaat zelfs niet alleen om de balans tussen harde en zachte HR-instrumenten, maar ook de balans in de koppeling met harde en zachte doelen of korten en lange termijn doelen, met continuïteit en innovatie, tussen vraag- of aanbodgestuurd werken, enz. HR-instrumenten hebben een verbinding met zoveel aspecten uit de organisatie. Die kan je niet apart in balans brengen. Dit is ook een wetenschappelijk verantwoorde aanname.
Zelfs in de balans op P (persoon) & O (organisatie) niveau is er een noodzaak tot afstemmen. Je verhaal vult dit goed aan. Het AVAfitmodel heeft dan ook 3 lagen: Persoon, Organisatie en Branche.
Dank je voor je model. Ik herken AVAfit aspecten in jouw weergave.
Maar over welke "scheiding" heb je het als je zegt "Door vooraf deze scheiding aan te brengen is het voor zowel management als medewerker duidelijk hoe ze kunnen bijdragen aan het bedrijfsresultaat en tegelijk invulling kunnen geven aan hun eigen dromen en wensen."?
groet,
Esmeralda de Vries
Esmeralda, het model heeft vooral bij discussies binnen het management z'n waarde bewezen. Door dit model was het vooraf duidelijk dat er zowel ruimte was voor sturing, resultaten, e.d. (de harde instrumenten) als voor persoonlijke ontplooiing, coaching, e.d. de zachte instrumenten. Dat bedoel ik met het vooraf aanbrengen van de scheiding.
BeantwoordenVerwijderengroet,
Fernando