Balans in turbulente tijden.

Spreek je bij "Balans in turbulente tijden" niet over een dilemma? De term dilemma duidt gewoonlijk een keuze aan uit twee of meer alternatieven, die even (on)aantrekkelijk zijn. De keuze kan daarom niet op alleen logische basis gemaakt worden. De weg uit een dilemma is dan ook vaak een zeer persoonlijke keuze. Bestaat er eigenlijk wel een balans in turbulente tijden?

Ondernemers staan voor moeilijke keuzen: (loon)kostenbesparing en korte termijn denken óf investeren en lange termijn visie?
Uit concurrentieoverwegingen moeten ze nog steeds de beste talenten aantrekken en behouden, maar ook kijken naar rendement. Uit de HR Executive Survey die Deloitte heeft uitgevoerd onder Nederlandse HR-directeuren van grote bedrijven als ASML, Rabobank, Philips en De Nederlandsche Bank blijkt:
- Van de deelnemers ziet 79% kostenreductie als het belangrijkste strategische vraagstuk op dit moment. Na de crisis gaan demografische ontwikkelingen en tekort aan talent een belangrijke rol spelen in de strategische besluitvorming.
- De perceptie van HR binnen de organisatie. Volgens geen van de ondervraagden wordt HR momenteel als strategisch waardetoevoegend instrument erkend door de organisatie. Dit moet de komende drie tot vijf jaar veranderen.
- Strategische workforce planning. Volgens 90% is dit een van de meest waardetoevoegende initiatieven voor de komende twee jaar. Maar dan wel met de juiste tools.

De verstandige keuze is een gewetensvraag. Kiezen met ratio en gevoel. Dat is soms lastig.
Verstandige ondernemers weten dat "de kosten voor de baten gaan" en dat zij "de sterke kanten van de organisatie moeten combineren met de talenten van hun mensen". De balans tussen kostenreductie en investeren in talenten kan door bewust te kiezen in afspraken en mogelijkheden. Welke taken en functies zijn essentieel voor de organisatie? Welke kennis en vaardigheden (maar ook werkhouding en flexibiliteit) zijn nodig om dit werk te kunnen doen? Wie hebben we hiervoor in huis? Deze mensen zijn die "ouderwetse" steunpilaren van het bedrijf. Hier draait het bedrijf op. Om deze kern heen zijn er mogelijkheden om een dikkere flexibele schil aan te brengen, zodat bij calamiteiten er sneller ingespeeld kan worden om te overleven. Zzp-ers, uitzendkrachten,personeel met bepaalde tijd contracten, gedetacheerden en mensen op een payrolbasis vormen deze schil.

Maar dat is niet alles wat directie en MT kan doen.
De mensen die bij het bedrijf werken zijn niet alleen pion maar ook speler. We weten het al een tijd, maar ook uit het onderzoek van Deloitte blijkt, dat er een andere verhouding tussen werkgever en werknemer ontstaat. De werknemer is afhankelijk van de werkgever maar de werkgever is ook afhankelijk van de werknemer. Ze hebben elkaar nodig. Door de "vergrijzing, ontgroening, globalisering, individualisering en generatieverschillen" komt er macht aan beide kanten. Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van kennis wordt een gelijkwaardig spel. Mensen uit de organisatie hebben niet alleen de kennis, maar ook de macht om de organisatie te sturen en te veranderen met hun flexibiliteit en loyaliteit. Het inzetten van deze mensen levert nieuwe bruikbare kennis op. Misschien levert een "nieuwerwetse ideeënbus" over ondernemen in turbulente tijden wel bijzonder goede (betere?) en bruikbare oplossingen op? Indien werknemers voor hetzelfde keuzedilemma worden voorgezet, ontstaan er andere praktische suggesties en mogelijkheden, die zowel een oplossing bieden voor overleven als de betrokkenheid met de organisatie vergroten.
Geef uw medewerkers eens de opdracht om uit te vinden wat hun talenten zijn. Of vraag hen welke toegevoegde waarde zij zijn voor het bedrijf. U krijgt daardoor meer inzicht en kennis over de (intrinsieke) motivatie van uw personeel, maar tegelijkertijd verkleint u de afstand tussen "hullie en zullie". Betrokken medewerkers zijn productiever. Twee vliegen in één klap.
Was dat niet de AVAfit gedachten?