Je leest het in de kranten, je hoort het bij het uitzendbureau en merkt het bij het UWV Werkbedrijf: Het grootste aantal ontslagen valt bij de tijdelijke flexibele arbeidskrachten. Deze medewerkers gaan het eerst de deur uit als de kaasschaafmethode wordt toegepast tijdens de crisis.
De oproep van dr. Nicola Torka (1971, Ludwigsburg) luidt: "Flexibele arbeidskrachten moet je koesteren”. Zij deed onderzoek naar de wijze waarop een werkgever omgaat met flexkrachten en concludeerde dat de mate van betrokkenheid niet veroorzaak wordt door het type contract en het tijdelijke karakter ervan. De betrokkenheid van vaste medewerkers en flexkrachten heeft te maken met het HRM-beleid van de organisatie. De stelling dat een uitzendkracht een tijdelijke klus doet en dan weer vertrek en daardoor niet betrokken is met de organisatie en meer calculerend werkt, blijkt niet waar te zijn. Een goed afgestemd HRM beleid is belangrijk voor alle medewerkers en vergroot de betrokkenheid met de organisatie.
Torka merkt op dat vooral een duidelijk aanstellingsbeleid voor tijdelijke arbeidskrachten van essentieel belang is voor de betrokkenheid van en de relatie tussen werknemer en werkgever. Breng in kaart welk soort en hoeveelheid werk voor flexkrachten geschikt is (vraag naar werk) en wat flexkrachten kunnen en te bieden hebben (aanbod in werk). Wees duidelijk over (on)zekerheid en doe geen loze beloften. Ondanks het feit dat tijdelijke contracten anders kunnen zijn hanteer voor zowel vaste als flexibele krachten dezelfde arbeidsvoorwaarden- en omstandigheden. Via deze manier creëer je een omgevingsfit, een strategische fit, een organisatie fit en een interne fit voor de organisatie. In de afstemming met het personeel kan daarnaast een optimale persoon-job en persoon-organiatie fit bereikt worden.
Iedereen blij!
Beste Esmeralda,
BeantwoordenVerwijderenFlexibele krachten ontslaan of behouden lijkt een dilemma maar is dat wel zo. Een werkgever moet die vraag beantwoorden als hij flexkrachten in huis heeft en in de situatie komt dat hij minder personeel nodig heeft. Ik ben ervan overtuigd dat veel werkgever hier moeilijker toe besluiten dan aan de buitenkant lijkt. Onrust kan stimulerend werken op de productiviteit maar duur heet lang dan werkt dat verlammend. Het hebben van een visie en missie en de daaraan gekoppelde operationeel doelstellingen is natuurlijk een must, even belangrijk is echter is de belichaming van missie en visie. De leiding van een organisatie moet pro-actief communiceren en daarbij betrouwbaar zijn, betrokkenheid,voorbeeld gedrag tonen en een bepaalde vorm van ´humbelness´laten zien. Zowel vast als tijdelijke krachten kunnen dan geboeid, gebonden en gemotiveerd zijn. Verschillen in beloning en arbeidsvoorwaarden kunnen tot een bepaalde hoogte zelfs stimulerend werken. De cultuur in onze samenleving heeft echter een sterk nivellerend effect en de tolerantiemarge is daarom niet groot. Daarom kunnen die verschillen leiden tot inproductiviteit en dalende motivatie. Over motivatoren gesproken herinner ik mij een onderzoek van Herzberg waaruit we kunnen concluderen dat motivatoren per ersson verschillen, dat het behoorlijk aantal uiteenlopende zaken kunnen zijn en dat de factoren die motiveren in omgekeerde vorm toegepast ook niet de evenredige effecten hebben.
De afgelopen 3 jaar heb ik als flexkracht gedetacheerd gewerkt bij het UWV. Het aantal flexkrachten dat daar rondliep was aanzienlijk. Ik heb daar interessa nte observaties gedaan waardoor ik tot de volgende conclusies kom. Flexkrachten zijn vaak beter gemotiveerd, hebben een hogere productiviteit dan het eigen personeel en weten vaak beter wat het doel is van hun werk. Toch hebben ze operationeel de zelfde baas, krijgen vaak minder informatie. Hun voordeel is dat ze geen last hebben van een verleden met de organisatie, zijn nog niet teleurgesteld en hebben nog geen last van onderling verstoorde verhoudingen. Ze maken ook in veel mindere mate deeluit van het roddelcirquit. Deze flexkrachten weten dat ze maar tijdelijk bij deze baas werken en zetten zich onderscheidend in positieve in voor hun werk. Het lijkt erop dat deze mensen de onzekerheid t.a.v. hun werkanders beleven. In hun mindset hebben ze een positieve omzetting kunnen realiseren. De interne drive bij deze mensen, hun eigenbeeld, noem het misschien hun meer sprituele instelling zijn mogelijk meer bepalende factoren. Vraag deze flexkrachten of ze een vast dienst verband ambieren en ee n groot deel zal ongetwijfeld ´ja´ zeggen. Zekerheid gaat per saldo toch vaak voor de onzekere situatie en die behoefte aan zekerheid lijkt toetenemen naarmate iemand langer flexkracht is en de baan ook nog bevalt. Naarmate de situatie langer duurt worden over en weer de beloningsverschillen ook als hinderlijk ervaren.
met vriendelijke groeten
Edward Scheringa
arbeidsdeskundige
Beste Edward,
BeantwoordenVerwijderenHet inzetten van flexibele krachten vraagt om visie en strategie. Volgens mij hebben we het dus over hetzelfde.
In het eerste gedeelte van je reactie heb je het over de (on)mogelijkheden die organisaties moeten hebben bij het inzetten/ontslaan van flexibele krachten, met alle consequenties van dien. Herzberg gaf inderdaad aan dat de satisfiers vooral in het bovenste gedeelte van de Maslov piramide te vinden zijn.
In het tweede gedeelte van je reactie geef je een praktijk voorbeeld van je eigen flexperiode bij UWV. Dit past perfect in de visie dat flexwerkers zeker van toegevoegde waarde zijn. Daardoor ligt het ontslaan van flexwerkers niet altijd voor de hand.
In het slot van je betoog stel je vast dat vooral de beloning verschillen opleveren tussen vaste en flexibele krachten. Of er werkelijk een positief verschil zou zijn bij de beloning van flexkrachten staat niet vast. De voordelen in zekerheid en extraatjes(denk maar eens aan een werkgeversverklaring bij een hypotheekaanvraag of de eindejaarsuitkering/bonus)moet de flexwerker uiteindelijk zelf financieren. Je geeft zelf ook aan dat "verschillen in beloning en arbeidsvoorwaarden TOT EEN BEPAALDE HOOGTE stimulerend kunnen werken". Je hebt het nu over de onderste laag van de Maslov piramide en zoals Herzberg het noemt: de dissatisfiers.
Het inzetten of ontslaan van flexwerkers zit vooral in de strategie van de organisatie. Als deze strategie afgestemd is op de vraag van de omgeving en de organisatie, bevat het uitvoeren van een goed strategisch HR beleid óók een standpunt over flexwerkers. Sommige organisaties zijn er juist bij gebaat als ze een gedeelte vaste en een gedeelte flexwerkers hebben om direct in te kunnen spelen op kansen en bedreigingen in de organisatie. Werknemers die daar werken, moeten passen bij de organisatie (persoon-organisatie fit).
Het mes snijdt aan twee kanten!