Je krijgt de medewerkers die je verdient.

"Regels van bovenaf zullen niet veel helpen om het gedrag binnen een organisatie te veranderen, het beïnvloeden van de dagelijkse gang van zaken wel." zei prof. dr. Nol Groot (bijzonder hoogleraar managementwetenschappen aan de Open Universiteit) tijdens zijn oratie op 28 april j.l. Zijn leerstoel is ingesteld door de Nederlandse Spoorwegen en daardoor geeft hij interessant NS-voorbeelden. "Waar zouden we zijn, zonder de trein?"

‘Vroeger was het zo’, zegt Nol Groot, ‘dat bij de NS alles vastgelegd was in regels. Kortingskaart vergeten? Boete! Maar er zijn vele redenen waarom iemand die kortingskaart niet bij zich heeft. Wij willen mensen stimuleren om zelf na te denken en een beslissing te nemen in plaats van ze te zeggen wat ze moeten doen. Zo liep ik eens mee met een conducteur die een reizigster trof die haar kortingspas vergeten was. De conducteur voelde op basis van jarenlange ervaring dat die vrouw de waarheid sprak. Toen liep hij twee zitjes terug naar een meneer die wel een kortingspas had en vroeg of mevrouw bij hem op de kaart mee mocht reizen. Vervolgens zei hij tegen die vrouw: “Tot Rotterdam zijn jullie een stel”. (P&O Actueel)

Gedrag en identiteit zijn bepalend voor resultaat van verbeterprocessen.
Organisaties blijken vaak minder beheersbaar dan ze denken. Directies beseffen steeds meer dat ze slechts een beperkte directe invloed hebben op het globale resultaat van een organisatie. Zelforganiserende sociale interactie tussen mensen is bepalend voor wat er in en met organisaties gebeurt. Het is de uitkomst van vele lokale patronen van zelforganiserende lokale interactie tussen mensen, die bij de organisatie betrokken zijn. Hierbij spelen macht, ideologie en identiteit een belangrijke rol. Tijdens deze interactie veranderen waarden, gedrag en identiteit van alle betrokkenen, Managers kunnen, door een grotere directe betrokkenheid bij de dagelijkse patronen van het dagelijkse werk, invloed uitoefenen op de ontwikkeling van het zelfbewustzijn van collegas. (Groot, 2010)

Eigenlijk zegt Groot dat mensen leren door zelf keuzes te maken en oplossingen verzinnen in situaties waar bestaande regels en procedures niet (helemaal) in voorzien. De medewerker moet dus durven kiezen .....en ook fouten maken. Een eerste voorwaarde die hierbij speelt is Vertrouwen.
Het door de manager voortdurend bespreekbaar maken van vergelijkbare positieve en negatieve voorbeelden bij medewerkers ondersteunt het ontwikkelen van herkenbare routines. Dit leidt vervolgens tot nieuwe initiatieven, waar klanten wat aan hebben. De resultaten van een organisatie komen mede door deze lokale patronen tot stand, zonder dat de manager daar directe invloed op uitoefent. (Groot, 2010)

'Veel bedrijven geven bijvoorbeeld kaartjes aan het personeel waarop staat: “dit zijn de tien manieren waarop we met elkaar omgaan”. Maar dat heeft geen enkele zin. Dat bepalen mensen namelijk zelf wel, op basis van hun eigen gezond verstand, in de manier waarop ze dagelijks met elkaar omgaan. Wanneer managers denken dat ze dat van bovenaf kunnen bepalen, zijn ze kansloos. Managers kunnen wèl in gesprek gaan om op die manier proberen wat bij te sturen en een verbinding te maken met het doel van de organisatie.’zegt Groot.
Medewerkers in dienstverlenende met intensief klantcontact zoals de gezondheidszorg, het openbaar vervoer, de politie en hulpdiensten, maar ook docenten, winkeliers en bejaardenverzorgers in de top tien staan. de gezondheidszorg, het openbaar vervoer, de politie en hulpdiensten, maar ook docenten, winkeliers en bejaardenverzorgers komen vaak in situaties terecht waarbij ze snel en adequaat moeten reageren binnen regels en afspraken. Maar die procedures en protocollen bieden geen snelle actie.
Deze medewerkers moeten zelf nadenken, oplossen en doen.

De derde partij in het geheel van Leidinggevende-Medewerker-HR heeft ook taken.
- Een HRM-er moet kennis hebben over de dagelijkse operationele gang van zaken in de organisatie. Teveel HRM-ers werken op afstand van het werkproces achter een computer. Contact hebben met en op de werkvloer verhoogt de dagelijkse procesverbetering en innovatie op de werkvloer.
- HRM moet het mogelijk maken om de krachten van de organisatie te combineren met de talenten van de medewerkers. Mensen moeten goed getraind zijn om goede beslissingen te kunnen nemen op momenten waar geen ruggespraak meer mogelijk is of hoeft te zijn. De medewerkers moeten ook echt wéten wat ze moeten doen.

AVAfitzet de drie partijen tegenover elkaar: Doen zij nu dat wat ze zeggen te doen!