Mensen in beweging brengen: dáár gaat het toch om?

Niet alleen in de vorige blog "Paarse krokodil", maar ook in "De verandering naar werknemer 2.0." en "De zweep er over!" hebben we stilgestaan bij de starheid van mensen in hun werk en de omgeving. Dat is niet toevallig! In de verschillende gesprekken met managers, directie en werknemers komt de geringe mate van flexibiliteit het meest als klacht naar voren. De managers en de directie klagen over de moeizame betrokkenheid van het personeel en de werknemers zeuren dat hun baas de balans tussen werk en privé niets kan schelen. Toch merkwaardig dat beide partijen elkaar van het zelfde beschuldigen.


Zoals het maandthema van de AVAfitblogs in januari 2011 al aangeeft, komt deze tegenstelling door het verschil in de verwachtingen. De werkhouding wordt mede bepaald door het psychologisch contract (prof. D. Rousseau): de wederzijdse verwachtingen van de werkgever en de werknemer. De ommekeer in het denken over het contract tussen werkgever en werknemer kwam tot stand door Denise Rousseau (Employee responsibilities and richts Journal, 1989). Zij maakte onderscheid in een formeel contract en een psychologisch contract. Psychologische contracten zijn individuele overtuigingen in een wederzijdse verplichting tussen het individu en de organisatie. Niet de functie, het salaris en vakantiedagen, maar verwachtingen ten aanzien van integriteit, respect en vertrouwen. HRM kan hiermee een bijdrage leveren in een optimale prestatie.

Na de een afgewerkte sollicitatieprocedure en -gesprekken ondertekenen werkgever en werknemer meer dan een schriftelijke contract: een psychologisch contract. Dit contract wordt gevormd door je opvoeding en hoe je in het leven staat. Het gaat over normen en waarden, rechten en plichten. In het sollicitatiegesprek hebben werkgever en werknemer samen informatie en ervaringen uitgewisseld. Daardoor zijn over en weer verwachtingen geschapen.
De werkgever heeft een idee gekregen van de mogelijkheden die deze nieuwe medewerker kan bieden aan de organisatie. De werknemer heeft een voorstelling gemaakt van de organisatie, de collega's en de taken. Deze onuitgesproken verwachtingen scheppen zijn niet grijpbaar, maar vormen wel de basis voor korte of langere werkrelatie.

Vooraf creëert een werknemer allerlei verwachtingen van het werken bij de organisatie. Bij het lezen van de personeelsadvertentie worden al verwachtingen gemaakt op het gebied van leerervaring, opleiding & promotie, HR-beleid, stijl- en niveau van leidinggeven, maar dus ook integriteit, respect en vertrouwen. De invulling van deze verwachtingen is op basis van vertrouwen. Daarbij ontstaat er een verschil tussen "Confidence" en "Trust" (Jeremy Adams), "Confindence" wordt ondertekend, maar "trust" wordt bezegeld met de handdruk. Trust is de daarom belangrijkste voorwaarde om op lange termijn succesvol te zijn voor persoonlijke groei en die van de omzet.

Guest en Conway (2002) concludeerden in Understanding Psychological Contract at Works dat hoe meer HR beleid er is, destemeer verwachtingen er zijn. Je bent nooit klaar met een psychologisch contract. Het is een 'snap shot' in een ongoing proces. David Guest stelde in 1997: "Hoewel het psychologisch contract is
uitgegroeid tot de focus van onderzoek, behoudt zij een aantal van de conceptuele en empirische problemen en uitdagingen." Hij zag namelijk ook het 'probleem' van het psychologisch contract, namelijk dat organisaties niet meer in staat zijn om de traditionele loopbaan en werkzekerheid te beloven.
Veelal overtreden zij hun beloften.(Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of organizational behavior, 1998 - jstor.org). In 2003 concludeerde hij samen met Michie en Conway: "Op basis van objectieve maatstaven voor de prestaties, geeft HRM een lagere arbeidsproductiviteit omzet en hogere winst per werknemer, maar niet een hogere productiviteit. Er is een sterke associatie tussen HRM en zowel de productiviteit en financiële prestaties. Zij zagen wel het verband tussen HRM en prestaties, maar toonden niet aan dat HRM voor hogere prestaties zorgde. (Human resource management and corporate performance in the UK, DE Guest, J Michie, N Conway, M . - British Journal of ., 2003 - papers.ssrn.com.) Guest stelde voor om een meer vriendelijke relatie tussen HRM-werknemer het best zou kunnen worden toegepast in het kader van een partnerschap of vanuit een win-win situatie. (Human resource management, corporate performance and employee wellbeing, Journal of Industrial Relations, 2002 - jir.sagepub.com). Hij ziet mogelijkheden voor andere arbeidsverhoudingen in de moderne wereld. Dit sluit aan bij het gedachtegoed van Het Nieuwe Werken (HNW), zonder vaste werkplek, werktijd en met veel verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid.

In Het Nieuwe Wekern (HNW) hebben we technische mogelijkheden en hoeven we niet altijd meer van 9 - 5 uur op kantoor te zitten om het werk te doen. Dit betekent dat salaris niet meer de aanwezigheidspremie vertegenwoordigd, maar meer let op de prestatie. Ook zal de controle functie van de leidinggevende
veranderen naar coachen, stimuleren, ontwikkelen, etc. De identiteit wordt niet meer door je dagelijkse collega’s bevestigd, daar zal je als medewerker dus ook iets voor moeten doen. Dit laatste geldt ook voor de organisatie zelf. Het is een kwestie van vertrouwen geworden. Vertrouwen tussen organisatie, de leidinggevende en de medewerkers.

Tijdens een gesprek met professor Denise Rousseau tijdens de Conference "Improving People Performance in healthcare" van 10 september 2010 in Dublin, vertelde zij dat er een verschil is tussen wetenschap en praktijk. Niet het wetenschappelijke bewijs is belangrijk, maar meer de resultaten op de werkvloer. De huidige managers werken op 3 manieren naar hun organisatie: Ze kijken naar Geld, investeren hun Tijd zo effieciënt mogelijk en sturen hun medewerkers zo effectief mogelijk aan. Daarbij zien zij niet alleen dat hun eigen positie maar ook de rol van HRM van belang is in de aansturing en motiveren van het team. Natuurlijk werken ze in meer of mindere mate (afhankelijk van de soort organisatie) met kengetallen, targets en deadlines, maar worden ze zich steeds meer bewust van de diverse soorten van beslissingsbevoegdheid.
Een goede manager kan zelf bij routine beslissingen zich afvragen wat de win-win situatie is voor zijn team en zijn organisatie. "Waarom" en "Hoezo" zijn mooie woorden om vragen te beginnen. Het creëert een bewustzijn voor verder ontwikkeling. Professor Rousseau stimuleerde de gedachte van managers die werken vanuit een praktische intuïtie. Zo krijg je "more bank for your bug". Managers die meer willen en kunnen kan je beschrijven met types die werken met "what they know that ain't so!". Die managers zoeken naar nieuwe mogelijkheden, nieuwe vormen van samenwerken en nieuwe arbeidsverhoudingen. Zij begijpen dat de kwaliteit van de werkrelatie met hun team van groot belang is en voortkomt uit respect voor elkaar. Zoals DOEs en POEMs (Ganitias, 2000), waarbij de DOEs gebaseerd zijn op logica en basis wetenschap maar POEMs terug te vinden zijn in het gebruik. Dat lijkt ingewikkeld maar wordt duidelijk als je denkt aan een asperientje waarvan alle doktoren weten dat het goed werkt bij mensen met hartproblemen, maar toch wordt het niet altijd gebruikt.

Werkgevers, managers, leidinggevenden en ook werknemers die gaan voor een lange werkrelatie, een open mind hebben, tijd nemen voor elkaar en zoeken naar een vorm waarin de relatie centraal staat, leren hoe ze kunnen presteren. Het vermogen om te kunnen luisteren naar elkaars verwachtingen is van groot belang.Wil je ook ná de introductiedagen de verwachtingen hoog op de agenda houden, maak dan TIJD voor elkaar. Ga in gesprek en luister naar elkaars verhalen. Geef elkaar het vertrouwen dat de ander belangrijk is en zorg dat de relatie "fit" blijft.

Voor een gesprek over dit onderwerp in uw organisatie kunt u contact met ons opnemen. We maken tijd voor uw verhaal.