Het schaap met wel duizend poten.

Half lezend in de Performa Beurskrant loop ik op 14 oktober in Utrecht. Er ontstaat bij mij wat verwarring als ik koppen lees als "HR-budgetten nemen weer toe!", "HR in control" en ""Visie op de vakontwikkelingen?". Verbazing, omdat ik visionairs verwacht maar  "alto's" of "snelle jongens en meiden in (mantel)pakken" spot. Ineens herinner ik me de uitspraak van dr. W. de Nijs uit de film Dirty Harry: "Personel? That's for assholes!". Is er de laatste jaren iets veranderd bij de HRM-ers? Wie zijn wij eigenlijk?

De uitspraak "Personel? That's for assholes" komt uit de rede van dr. Willem de Nijs (2000): HRM, een nieuwe identiteit voor personeelsmanagement. Hij spreekt over het "dirty harry complex" van HRM. Ik vraag me af hoe het komt dat HRM dit negatieve stempel heeft gekregen en welke bijdrage HRM in een organisatie moet leveren om serieus genomen te worden? Wat is de toegevoegde waarde van HRM ten aanzien van prestatie in een organisatie?
De Nijs definieert in zijn rede dat HRM of het Nederlandse begrip 'strategisch personeelsmanagement' het kennisdomein is dat ”naast de nog immer zorgelijke en vertwijfelde personeelsmanagers toenemend wordt bevolkt door popoulistische management goeroes en immer verzekerd ogende adviseurs". Hij grijpt terug naar de vorige eeuw en haalt Peter Drucker (1955) aan: "partly a file clerk, partly a housekeeping job and partly firefighter to head of union trouble or settle it." Wát of wíe zijn we: de administratie expert of de strategische goeroe? Kwam uit het onderzoek van Inostrix niet dat HRM-ers zelf vonden dat ze het geweldig deden (een 8), maar door de organisatie met een onvoldoende werden beloond?
De kernwaarden in het vak van HRM zijn doorgaans: deskundigheid, onafhankelijkheid en integriteit. Met deskundigheid bedoelen we de verantwoordelijkheid van de HRM-er voor wat betreft kennis en vaardigheden op het niveau van vakgebied. De onafhankelijkheid doelt op voldoende afstand van opdracht(gever) en eigenbelang. Integriteit heeft betrekking op betamelijkheid, betrouwbaarheid, correctheid en een stevige collegiale verstandhouding.

In "The shape of jobs to come: Possible New Careers Emerging from Advances in Science and Technology (2010 – 2030)" dd. January 2010 (Rohit Talwar, Tim Hancock en Fast Future Research) las ik over de noodzaak tot het combineren van wetenschap en technologie. De urgentie komt voort om in de komende twintig jaar de mondiale problematiek van schoon water, milieu, volksgezondheid, klimaatverandering, energievoorziening en het huisvesting het hoofd te bieden. De auteurs en onderzoekers stelden dat het de vraag naar werk zodanig beïnvloedt dat de komende generaties (aanbod in werk) hierop moeten kunnen anticiperen.
Rohit en Tim zien het belang van innovatie om de bestaande industrieën te veranderen, nieuwe bedrijfsmodellen tot te stand brengen en volledige nieuwe sectoren te creëren. Dat vraagt om nieuwsgierigheid, lef en daadkracht. Dit zal leiden tot de ontwikkeling van nieuwe sectoren en banen van de toekomst. Kijk, dat noem ik visie.....

AVAfit begint met een veranderende omgevingsfit. Een organisatie die een verandering in de PEST factoren uit de omgeving ziet, past zijn businessstrategie en HR-strategie aan. Moet de organisatievorm en haar beleid nog bij deze strategie? Hebben we voor de veranderende (kwantiteit en kwaliteit) werkzaamheden nog de juiste mensen in huis? Passen de talenten van onze werknemers nog bij het werk als we kijken naar de output? Levert de organisatie dié output die past bij de businessstrategie? ...... En we zijn weer rond.
De invloed van veranderingen op de arbeidsmarkt en vraagstukken zoals AOW, onen, solidariteit op nationaal (of zelfs mondiaal niveau) zijn té complex, maar op organisatieniveau kunnen logische en duidelijke stappen de invloed uit de omgeving zichtbaar maken.

De veranderingen in technologie en sociaal-culturele opzichten vragen om afstemming. We werken niet ineens als robotjes en zullen ook niet kunnen blijven staan in de huidige techniek om "old school" te blijven denken, werken en managen. Vergelijk zelf maar eens je eigen werk met dat werk 10 jaar geleden. Dat is ook een wereld van verschil. Ondanks de aanwezigheid van email, mobiel, internet, was werken op mobiele werkplekken, in de trein of relaties in je netwerk te "ontvrienden". De wereld verandert, maar wijzelf ook. Werknemers 2.0?

Ook werken we niet allemaal meer fulltime, in vaste dienst of met lange dienstverbanden. De "4x9-banen", ZZP-ers en "na 4 jaar ben ik uitgekeken" medewerkers zijn de werkelijkheid van alle dag. Nu blijkt dat tijdelijke werknemers meer tevreden en meer bevlogen zijn, terwijl er het algemeen welzijn voor zowel tijdelijke als vaste werknemers gelijk zijn. (www.respectophetwerk.be) Dat betekent dat mensen de regiseursfunctie in hun werk belangrijk vinden en hier tevredenheid uitputten. Het hebben van een flexibele functie speelt in op de Transition Labour Market (TLM) model van Schmidt. Hij benoemt verschillende transities waarin mensen hun carriére plannen:

- tussen werk en werk
- tussen werk en werkloosheid
- tussen werk en opleiding
- tussen werk en zorg
- tussen werk en pensionering
Deze vijf transities geven aan dat flexibilisering van arbeid gunstig werkt op de afstemming in vraag náár en aanbod ín werk van werknemer 2.0.: AVAfit

Kijk ik na afloop van de beurs naar het pak papier dat ik in één middag heb verzameld, dan zakt de euforie toch enigszins weg. Waar lees ik bevlogenheid en visie in plaats van commerciële one-liners? En ondanks het originele evenement op de Performabeurs "Test uw leiderschap" als schapendrijver.......heb ik zelfs het schaap met de 5 poten niet gespot. Ik zie vooral hardwerkende duizendpoten....