Doet u mee aan de Inspiratie Tour 2010?

Wordt u ook geïnspireerd door de aankondiging: "Woon Inspiratie Tour: een evenement dat ondernemers én medewerkers in de woonbranche niet mogen missen. Op 1,2,8 en 9 november 2010 trekt de Woon Inspiratie Tour door Nederland. Vier boeiende en uitbundige avonden speciaal voor woonprofessionals. Het eerste evenement in de woonbranche waar experience, inspiratie en woontrends in de vorm van een feestje samenkomen. Met ontwerper Gerard van de Berg, de Woonmodetrends door Perscentrum Wonen, een presentatie van bureau Nijman & van Haaster over hoe je trens in je winkelstyling kunt opnemen worden opgepept door de coach van het dameshockeyteam: Herman Kruis."Het lijkt wel hét modewoord van 2010, maar "inspireren" is al zo oud als de weg naar Kralingen... Gerard van Dieren omschrijft in zijn blog (2009) de invullen van "inspiratie" als volgt: "Als het je eenmaal opvalt zie het overal. Het toverwoord waar (zakelijk) Nederland elkaar momenteel  mee probeert te verleiden. Laat je inspireren op een congres of seminar. lees het inspirerende managementboek over leiderschap, kijk naar het inspirerende design van de nieuwe lease-auto. Inspiratie doet het goed; het woord creativiteit is te frivool in crisistijd. Bijscholen, adviseren of overtuigen is eer te plat en te direct. Inspireren zit er mooi tussenin." Echter inspireren verder gaat veder dan een Tour, een seminar of een lezing. De kunst van "inspireren" zit in het "aandacht". Resultaatgericht management legt de nadruk op het behalen van resultaten voor een organisatie. Nadeel is dat medewerkers deze manier van aansturen vooral zien als eisen en niet als inspiratie. Hoe kun je er als organisatie voor zorgen dat de motivatie en persoonlijke groei van medewerkers bevordert? Bemoeit u zich met uw medewerkers?


Resultaten zijn veelal abstracte, financiële indicatoren en inspireren maar voor een korte periode. Resultaten zijn echter per definitie slechts ten dele afhankelijk van gedrag (Schuijers, 2004). Externe factoren en randvoorwaarden zoals geluk, de conjunctuur, toevalligheden of prestaties van collega’s bepalen mede of je resultaten wel of niet haalt. Een medewerker kan zijn competenties verbeteren, zich goed ontwikkelen en toch zijn doelen niet halen.Er is dan geen relatie tussen de inzet en de ontwikkeling van de medewerker, en diens resultaten. Dit werkt uiteraard demotiverend voor de medewerker (de Bruin, 2007):

• Prestatie en creativiteit: Veel spanningen die medewerkers ervaren komen voort uit het feit dat ze hun aandacht richten op dingen die ze maar ten dele kunnen beïnvloeden. Als een medewerker zijn aandacht dus richt op resultaten presteert hij minder. Het vermindert immers zijn aandacht voor het zo goed mogelijk uitvoeren van de taken die voorliggen (Hardy et al., 1996).
• Prestatie en risico's: Resultaten zijn meestal eisen in de vorm van ‘wat moet er bereikt zijn over …?’. Daarmee zorgen ze ervoor dat de medewerker zijn aandacht gaat richten op dingen die hij wil voorkomen, waardoor hij minder risico’s neemt. Dat werkt niet bepaald inspirerend, want de motivatie is negatief en angst is de belangrijkste drijfveer om tot prestaties te komen. Het aanleren of verbeteren van vaardigheden vereist namelijk positieve motivatie: een houding waarbij men zich richt op het verbeteren van vaardigheden en waarin men uitkijkt naar het leveren van prestaties.
• Prestatie en samenwerking: Bij het meten van prestatie zal een organisatie vaak de nadruk leggen op het onderlinge verschil. De ontwikkeling van medewerkers wordt zo afgemeten aan de resultaten van collega’s in plaats van aan hun eigen niveauverbetering. Dat wordt vooral zichtbaar ten tijde van beoordelingsgesprekken. De rechtvaardigheid van een salarisverhoging wordt veelal opgehangen aan de eigen resultaten in vergelijking met die van collega’s. Dit kan een ongunstig effect hebben op de verstandhouding en samenwerking tussen collega’s. 
• Prestatie en talent: Een resultaatgerichte organisatie hecht vaak meer waardering aan talent en persoonlijke kwaliteiten dan aan inzet, leren en ontwikkeling (Murphy, 2005). In een context waarin aspecten die je niet of nauwelijks kunt beïnvloeden hoger worden aangeschreven dan dingen die je wèl kunt beïnvloeden, zijn medewerkers minder gemotiveerd zichzelf te verbeteren.  Iemand die sterk resultaatgericht is en het gewenste resultaat niet haalt, verliest vaak zelfvertrouwen.Hij is dan negatief gemotiveerd (‘fouten vermijden’) en dat belemmert zijn persoonlijke ontwikkeling.

Wat gaan we hieraan doen?

• Verbind organisatiedoelen aan persoonlijke doelen. Bespreek als organisatie niet alleen resultaatdoelen (wat willen we bereiken?) met de medewerkers. Resultaatdoelen worden vaak makkelijker bereikt door ze op te delen in deeldoelen (Schuijers, 2004). Deeldoelen zijn inspirerende, taakgerichte doelen op de korte termijn die de medewerker geheel naar eigen inzicht kan realiseren. Dit soort doelen heten prestatie- en procesdoelen (gericht op verbeteren van je eigen prestatie en op verbetering van de uitvoering van handelingen) en verschuiven de focus van aandacht voor resultaten (de ‘wat-kant’) naar persoonlijke ontwikkeling (de ‘hoe-kant’). De Bruin heeft vijf vragen geformuleerd waarmee je kan controleren of er een goed of een verkeerd prestatie- of procesdoel is geformuleerd. Een doel helpt om tot betere prestaties te komen als je alle vragen met ‘ja’ kunt beantwoorden. Is op één van deze vragen het antwoord ‘nee,’ denk dan door over een ander doel (Schuijers, 2004):
• Inspireert het doel mij (is het iets wat ik heel graag zou willen halen)?
• Is het halen van het doel helemaal van mij afhankelijk?
• Is het doel gericht op het hier en nu (heeft het doel nu effect op waar ik mijn aandacht op richt)?
• Is het doel haalbaar met mijn huidige niveau?
• Kan ik achteraf nagaan of ik het doel gehaald heb?
• SMART werken: Verander in het SMART-principe de ‘A’ van ‘acceptabel’ (of: ‘agreed upon,’ achievable’) in aantrekkelijk (‘attractive’). Mensen zijn meer gemotiveerd een aantrekkelijk doel te realiseren dan een acceptabel doel.
• Inzet in plaats van resultaten: In tegenstelling tot resultaten, kun je als medewerker je inzet immers volledig zelf beïnvloeden. Besteed bij resultaatbesprekingen met de medewerker dus minstens zoveel aandacht aan zijn inzet en ontwikkeling als aan zijn resultaten.
• Vraag het de medewerker zelf: Vraag hem niet hoe hij zijn resultaten kan verbeteren maar ‘hoe hij moet zijn om zijn werk zo goed mogelijk te doen.’ Deze vraag stimuleert een medewerker zich te richten op zijn eigen ontwikkeling.
• Leren van fouten: Moedig medewerkers aan fouten als iets natuurlijks te zien dat nodig is om jezelf te ontwikkelen/verbeteren in plaats van als iets waar je bang voor moet zijn. Stel in evaluatiegesprekken met de medewerker niet resultaten centraal, maar de individuele progressie (Smith et al., 1996).
• (on)Tevredenheid: Vraag een medewerker vooral naar wat goed ging, hoe iemand zich voelde bij een bepaalde taak, wat lastig was, welke verbeterruimte hij ziet en wat hij heeft geleerd. Dit in plaats van vragen als: wat was het resultaat, wat heeft het opgeleverd, was de klant tevreden of ontevreden, waar bleek dat uit, etc. (Williams, 1998).
• Inspireren kan je leren: Stimuleer medewerkers elkaar te complimenteren op inzet en ontwikkeling in plaats van vooral op resultaten (Williams, 1998).