Is de baas de schuld van je burnout?

Tijdens een discussie op LinkedIn las ik: Een interessante zaak voor (werkgevers van) hardwerkende professionals. Een accountant met een burnout stelt zijn werkgever aansprakelijk voor de schade van zijn arbeidsongeschiktheid. November 2009 stelt het Hof de werknemer in het gelijk: de werkgever heeft geen ‘deugdelijk beleid heeft gevoerd teneinde te voorkomen dat de werknemer overbelastingsklachten zou gaan ontwikkelen’. Tja, daar sta je dan als werkgever. Ziekteverzuimbeleid, medische en sociale begeleiding ten spijt. De hoogte tijd voor een nieuwe vorm van ‘burnoutpreventie'.

Het eerste commentaar richtte zich op de verklaring: Prof. Schaap (RUG) dat overspannen worden een korte ontstaansgeschiedenis kent en altijd werkgerelateerd is. Een burn out kent een lange ontstaansgeschiedenis en heeft een meervoudige oorzaak. Tegenwoordig wordt de term burn out overal maar voor gebruikt. Dan bestaat nog een indeling van mensen (kan even niet anders) in het zogenaamde A-type (perfectionistisch) en het B-type (ontspannen van aard). Bekend is dat de A-types gevoeliger zijn voor stress en ziekte."

Om mensen met een burnout te classificeren in een type: het zogenaamde A-type [perfectionistisch] en het B-type [ontspannen van aard]vind ik erg kortzichtig. Ondanks de wetenschap dat de A-types gevoeliger zijn voor stress en ziekte, gaat de vergelijking erg veel lijken op de X-Y theorie. Het doet me ook denken aan de juridische winst tijdens een rechtzaak in VS over de schuld door schuld door het roken van sigaretten. Daar werd gesteld dat de sigaretten zelf niet dodelijk zijn maar dat mensen doodgaan omdat ze behoren tot het introverte type in plaats van het extroverte type dat ondanks roken geen ziekte ontwikkelt. Het introverte type is gevoelig en uit zich niet genoeg, waardoor allerlei kwalen ontstaan. Uiteindelijk kom je dan terecht bij het gezegde "Eigen schuld, dikke bult".

Waarschijnlijk zit de wereld wat complexer in elkaar. De wereld verandert, de omgeving verandert en stelt andere eisen aan mensen. Tegelijkertijd veranderen de mensen zelf ook (kwantiteit en kwaliteit). De hele discussie tussen de verschillen tussen de generaties Babybomers, X, Y, Einstein en de verwachte Z, geeft al aan dat er veranderingen gaande zijn en er nog veel dingen gaan veranderen. Niet alleen in technologisch en economisch opzicht maar ook politiek en sociaal-cultureel. We zien een nieuw soort leiders ontwikkelen. De werknemers stellen andere eisen aan hun leiders, hun werkgevers en hun omgeving. Deze leiders sluiten meer aan bij de samenstelling van de huidige werkbevolking.

Blijft nog staan dat er naast verschillen tussen generaties ook overeenkomsten zijn. De leidinggevende, de werkgever die dit inziet en inzet, kan arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden creëren waar de medewerkers zich mee kunnen identificeren, inspireren en innoveren (Schaper). Het oplossen van problemen moet altijd van 2 kanten komen. Burnout komt vaak door het strain (negatieve stress) en heeft minder te maken met hoge werkdruk, maar meer met te weinig regelcapaciteit (zie Karasek).

En de inzet van de juiste HR-instrumenten?
Het gaat wel wat verder dan de generatie Y. Over 10 jaar is de Y generatie zo'n 30-40 jaar en bestaat de werkbare bevolking nog steeds uit de generatie X, Y en Einstein. De Babyboomers zijn aan het afbouwen en de Z generatie is in aantocht....... We hebben diversiteit!

Uit ervaring weten leidinggevenden dat HR-instrumenten ingezet worden als het zin heeft, niet omdat het een traditie is. Het moet passen bij de organisatie én het personeel. Het is geen status quo, het blijft in beweging. Zo maar een HR-instrument toepassen omdat je buurman-ondernemer of je concurrent het ook doet heeft ook geen zin. Het moet passen bij jouw organisatie.

Een manager is gebaat bij een goed overzicht van de werkzaamheden en de talenten van de medewerkers (beiden in kwantiteit en kwaliteit) om strategisch te sturen in het bereiken van de doelen. Het gaat dus niet alleen om een consistent en coherent beleid en het inzetten van de juiste middelen. Het gaat om de relatie en de arbeidsverhouding tussen werkgever en werknemer. De wensen en eisen van beide groepen zal de komende tijd veranderen. Het kunnen communiceren met elkaar is van groot belang bij het vinden van (nieuwe) oplossingen.
Daarbij is belangrijk om geen dashboard te maken van hoeveelheden (bijv. m/v, opleiding, leeftijd, etc.) maar om de correlaties tussen de groepen aan te geven. Dáár is de inzet van HR-instrumenten op gebaseerd.