De manager van de toekomst is heus niet gek!

Het begrip "De manager van de toekomst" vult iedereen naar eigen inzicht in. We weten (nog) niet wat goed en minder goed is. Die onzekerheid vraagt aan organisatie-sociologen en organisatie-adviseurs een stukje extra kennis en inzicht. Welke factoren spelen mee en hebben een essentiele invloed op het managen over tien jaar? Welke soorten managers zijn nodig?

De diversiteit van de huidige werkbare bevolking vraagt al om heel veel variaties. De oudere medewerker is gewent aan meer hierarchie en meer gestuurd op aanwezigheid en zekerheid terwijl de manager ook de jongere medewerker een beetje wil dimmen in het "skippen", "jumpen" of "jobhoppen".

Via Pedro de Bruyckere, trendwatcher onder jongeren en studenten, kwam ik bij het onderzoek van Chip Espinoza (talentmanagement) dat vertrouwen, uitdaging, mentorschap en voorbeeldfunctie de belangrijkste elementen zijn. Kijk je verder, dan valt op:

Aanpassingsvermogen
• Effective Managers: spraken in het onderzoek over hun eigen nood aan verandering om te managen in de wereld van vandaag.
• Challenged Managers: Spraken vooral over hoe de anderen moesten veranderen om het te maken in de echte wereld.

Zelfwerkzaamheid
• Effective Managers: geloofden dat ze zelf iets konden doen aan hun situatie.
• Challenged Managers: dachten dat er weinig was dat ze zelf in de hand hadden.

Vertrouwen
• Effective Managers: lieten hun ondergeschikten toe om hen uit te dagen (ideeën, processen, manieren waarop dingen gebeuren).
• Challenged Managers: gaven sancties voor ondergeschikten die hen uitdagen.

Macht
• Effective Managers: gebruikten de macht van relatie in plaat van de macht door hun positie.
• Challenged Managers: hadden het gevoel dat ze enkel macht hadden door hun positie.

Energie
• Effective Managers: werken met millennials doet hen jonger voelen.
• Challenged Managers: werken met millennials doet hen ouder voelen.

Succes
• Effective Managers: zagen zichzelf als de sleutel tot het succes van hun millennials.
• Challenged Managers: zagen de millennials als een hindernis voor hun eigen succes.


Aanvullend hierop las ik de blog on(der)wijs van Hanneke de Frel over denkers en doeners. dat "De innovatiecyclus geeft geen begin en eind aan, eerst denken, dan doen, of eerst doen, doorzetten, dromen en dan denken, het is een cyclus proces. De denktijd is kort bij de doener en het doen wordt wat uitgesteld door de denker. Misschien is juist daarom een werkplek met beide soorten wel zo gewenst. De denker kan de doener afremmen en manen tot nadenken en dromen, de doener kan de denker laten durven en doorzetten en manen tot doen." We kunnen dus ook meteen aan de slag gaan. ehhhhhhhhhhh..........
Ik aarzel een beetje. Toevallig kwam deze week in een gesprek met een organisatie-adviseur ter sprake dat hij in 2009 een opleidingsbeleid en -plan had geschreven voor een organisatie waar ik op dit moment het personeelsbeleid voor aan het ontwikkelen was. "Volgens mij heb je mijn plan niet gelezen, want je hebt dingen dubbel gedaan. In mijn opleidingsbeleid staan ook vastgestelde afspraken over mobiliteit, terugbetalingsverplichting, werving en selectie......" merkt hij op. Terecht! Maar je kan een huis alleen zonder fundering op het zand bouwen als het maar even hoeft te blijven staan. Het verzakt en stort steeds verder in.
Wil je een gedegen fundering leggen onder je personeelsbeleid dan is het nodig eerst te weten welke omgevingsinvloeden van belang zijn op de organisatie? En welke strategie de organisatie voert en welke vorm de organisatie heeft? Pas dan kan je het HR-beleid met Hr-instrumenten en arbeidsvoorwaarden/-omstandigheden ontwikkelen. Dus toch maar een beetje nadenken voor je gaat doen!