Vakantieproblemen voor ondernemers.

Donderdagmiddag 16 april was ik aanwezig bij een Arbeidsmarktmeeting, georganiseerd door UWV Werkbedrijf en Randstad Oosterhout. De meeting was gericht op ondernemers die vragen hadden over de arbeidsmarkt of informatie konden gebruiken over hoe men tijdens de recessie om kon gaan met werkonzekerheid.

Een goed initiatief van zowel het UWV Werkbedrijf als Randstad om opdrachtgevers samen te brengen in dit thema om duidelijke en deskundige informatie af te geven. Om vervolgens deze ondernemers te laten zien dat ze niet de enigen zijn met deze vragen en problemen. E. de Vries Personeelsadviezen had voor deze ondernemers een kleine workshop opgezet waarbij ze hun grootste vraag op het terrein van arbeidsmarktproblematiek konden delen met andere ondernemers.
Hierbij maakte ik gebruik van de "zebra" (zie eerder in mijn blog). Het gaat erom dat ondernemers ook op andere wijze en vanuit andere paradigma's naar hun eigen vraag kunnen kijken en vandaar uit nieuwe antwoorden/oplossingen vinden.

Eén van de ondernemers kampte met problemen rondom seizoensarbeid. De organisatie heeft veel zelfstandig werkende thuiswerkers in dienst die gekoppeld zijn aan één opdrachtgever. De schoolvakanties gaven een bezettingsprobleem. Er was geen vervanging binnen de organisatie aanwezig en inleenkrachten waren niet 1-2-3 ingewerkt. Een HRM-adviseur die ook in een limonadefabriek had gewerkt herkende dit probleem en opperde dat gebruik maken van vakantiespreiding hem had geholpen in deze situatie. De organisatie nam mensen in dienst die (gezien de gunstige ligging van de fabriek) vast zaten aan vakanties in Midden Nederland of Zuid Nederland. Op deze manier waren de vakantieperiodes door verschillende medewerkers in te vullen.

Het lijkt een simpele oplossing, maar ook dit valt onder slimmer werken en zoeken naar de juiste afstemming van vraag naar en aanbod in werk.

Buiten spel.

Uit onderzoek van de SHL Groep onder 410 HR-professionals naar de impact en gevolgen van de huidige economische crisis voor organisaties en hun personeelsbeleid, geeft aan dat beslissingen over het al dan niet aanhouden van personeel in tijden van recessie HR buiten spel wordt gelaten. Minder dan één op de drie HR-managers zegt mee te kunnen beslissen bij gedwongen ontslagen of mutaties. Ruim 40% wordt niet betrokken en 30 % wordt in enige mate gehoord.
Wat is het belang van “de rol van HR” in de Interne Fit van het AVAfitmodel?

Wil de organisatie ook daadwerkelijk iets met het HR-beleid kunnen bereiken, dan is de rol en de positie van HRM hierbij belangrijk. Hoe kijkt de organisatie tegen HRM aan? Wat verwacht de organisatie van HRM? Hoe en waarvoor zet de organisatie HRM in?
Ulrich geeft aan dat er vier type rollen zijn waar vanuit de HRM-afdeling werkt:
De Administratieve Expert, de Steun & Toeverlaat, de Veranderaar en de Strategische partner.
In deze volgorde loopt de ontwikkeling van de HRM.
1. De Administratieve Expert is een ontwikkelaar, beheerder en uitvoerder van HRM systemen en procedures. HRM is praktijk- en procesgericht, zorgt er voor dat administratieve processen goed en adequaat verlopen en dat relevante P&O-informatie beschikbaar is (bijvoorbeeld kengetallen). HRM richt is op personeels- en salarisadministratie, verzuimmanagement en E-HRM. Functionarissen zijn verankeraars en analisten.
2. De Steun & Toeverlaat is verantwoordelijk voor personeelszorg en is praktijk- en mensgericht. Zij investeren in mensen, zorgen voor goede introductie, begeleiding bij functieverandering en goede functionerings- en beoordelingsgesprekken. Ze houden zich bezig met werknemersverzekering, Arbo, arbeidsjuridische vraagstukken, subsidie, mediation, CAO en pensioen. HRM functionarissen zijn teamplayers en helpers.
3. De Veranderaar zorgt voor implementatie bij veranderingsprocessen en het succesvol managen van de menselijke kant van het veranderingsproces, zoals bedrijfscultuur en weerstand tegen verandering). HRM is toekomst- en mensgericht is een procesadviseur. Ze houden zich bezig met competentiemanagement, het lerend vermogen van de organisatie, management development, outplacement, loopbaanbegeleiding, W&S en assesment, beloning en waardering. HRM functionarissen zijn pioniers en netwerkers.
4. De Strategische partner is samen met het management bezig met het ontwikkelen strategie en beleid. Zij zijn toekomst- en procesgericht. Ze houden zich vooral bezig met SHRM in de vorm van strategisch opleiden en – belonen en de afstemming van de strategie van de organisatie intern en extern. HRM functionarissen zijn presteerders en strategen.

Dat HR zich buiten spel gezet voelt zegt niet alleen iets van de organisatie, maar ook van de HR-professionals zelf.

Past de medewerker bij het bedrijf?

Momenteel zet ik het AVAfit model in bij Bibliorura in Roermond. Na een fusie tot basisbibliotheek zijn diverse bibliotheken samen gegaan en zitten bepaalde medewerkers niet op de juiste plaats. Tijdens het traject onderzoek ik de Persoon-Organisatie Fit en de Persoon-Job fit. Wat kan je daar nu mee?

Vanmorgen zat ik met een 5-tal mensen aan tafel en besprak het AVAfit model voor (mkb) ondernemers. Uit de vragen die op tafel kwamen bleef het paradigma van de ondernemer steeds centraal staan. Dat is logisch. Maar dat het AVAfit model ook een persoons-kant heeft blijft onderbelicht. Als de organisatie kijkt naar past deze medewerker bij haar baan als bijvoorbeeld Bibliothecaresse? of: Past deze medewerker bij deze Bibliotheek? stelt dat niet alleen een vraag aan de werkGEVER, maar ook aan de werkNEMER.

Door de verantwoordelijkheid van goed werkgeverschap te combineren met goedwerknemerschap, komen gezamenlijke doelen naar boven. Ten gevolge daarvan zal je samen moeten kijken hoe de doelen bereikt gaan worden. Wie zet wat in! Daardoor komt er ook een vraag aan werknemerszijde: Wat heb jij in te zetten om onze gezamenlijke doelen te bereiken? Waar bestaat jouw omgevingsfit, strategische fit uit en in welk soort organisatie bij welke HRM-support kan jij aan je doelen werken onder de juiste arbeidsomstandigheden en -voorwaarden? Tenslotte zal de uitkomst individueel getoetst moeten worden door te onderzoeken of dit de juiste aanpak is in een balans in werk & privé. Denk daarbij niet alleen aan tijd, geld, maar ook aan ontwikkeling, uitdaging, kansen, leuke collega's een inspirerend product.

Ik ben benieuwd naar de uitkomst van jouw persoons AVAfit.
Wie durft!

Oorlog op de werkvloer?

Even een filmpje over wat verveling in ons werk met ons doet!




Humor of figuurlijke realiteit? En wat doet die ene man, die aan het lezen is?

Stoppen met werken?

Neemt u ook deel aan de discussie over het doorwerken tot 67 jaar? In P&O-Actueel las ik: Langer doorwerken is makkelijker gezegd dan gedaan. Uit onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (Nidi) onder oudere werknemers blijkt dat van de werknemers die tussen 2001 en 2007 stopten met werken ruim 28 procent dat niet vrijwillig deed.

De voornaamste redenen om toch te stoppen waren druk vanuit de werkgever, van collega's, een reorganisatie of gezondheidsproblemen.

Tweederde stopt eerder

Van de 1600 werknemers die het Nidi volgde blijkt tweederde eerder gestopt te zijn met werken dan zij aanvankelijk hadden gepland. 'Gemiddeld bijna twee jaar eerder.' Zij stopten gemiddeld genomen op 58,2 jarige leeftijd. In het licht van de discussie over doorwerken na het 65e levensjaar is het goed nieuws dat het percentage mensen dat dat wel zou willen in de onderzochte periode steeg van 6 procent naar 10 procent. 'De verschuiving treedt vooral op bij de middelbaar- en hoger opgeleiden.'Bron: ANP

Het aanpassen van het HRM beleid om langer werken mogelijk te maken is dus ook een vraag van afstemming in de kwantitatieve en kwalitatieve vraag náár en aanbod ín werk. Een stratenmakersbedrijf staat daar anders tegenover als een reclamebedrijf. Logisch toch? AVAfit!

Praktische tips in turbulente tijden.

Het was 1 april, maar beslist geen grap. Ik was op een bijeenkomst van Kvk Innovent 2009 met als thema "Ondernemen bij windkracht 10". Een goede opkomst, een prettige sfeer en interessante workshops gaven ons een optimisch gevoel dat wij, ondernemers, die turbulente tijden wel aan zouden kunnen.
Maar waren er ook praktische tips? Jazeker!

- Verhoog de toegevoegde waarde voor de klant door betrouwbaarheid, kwaliteit, flexibiliteit in service en vaste contracten.

- Wat wordt er van u als ondernemer verwacht? Leiderschap en richting geven.

- Breng uw kosten omlaag en maak ze efficiënt door niet-kernactiviteiten uit te besteden, vervetting weg te snijden, verliesgevende activiteiten te staken, een minimale voorraad te houden en een strikt en snel debiteurenbeheer uit te voeren.

- Maak kleine stapjes vooruit, waak voor exponentiële groei.

- Houd investeringen op peil en wees klaar als er weer een groei is door te blijven investeren in eigen kracht en onderscheidend vermogen. Denk aan productontwikkeling. Kies voor specialist- of kostenoriëntatie.

- Maak van een reactief een creatief bedrijf.

- Doe wat u belooft en doe niet moeilijk over formaliteiten. Wees beschikbaar als de klant er om vraagt, geef fouten toe en los ze op. Laat de klant met rust, tenzij u ze echt iets te bieden heeft.

- Onderneem vanuit een innovatieve visie aan duurzame kennis en vitale samenwerking.

- Stop energie in zaken die je kan beïnvloeden. En ga dat dan ook DOEN!

Fit's genoeg?

Het DNA van uw organisatie.

Vol verwachting en nieuwsgierigheid luisterde ik naar de een presentatie van een organisatie-adviesbureau op de netwerkavond van MKB regio Oosterhout in het thema "De Recessie Voorbij!?" op 25 maart j.l. En laat ik maar meteen eerlijk zijn: Ik was teleurgesteld.

Al eerder hoorde ik een ondernemer een uitspraak doen over het DNA van een organisatie die weliswaar een beetje "wollig" maar wel tot de verbeelding sprak:
"Als je een bedrijf start heb je een soort plan gemaakt, wat je kan vergelijken met een zaadje. In dat zaadje is opgenomen hoe de organisatie zich zal vormen. Wordt het een boom, een struik of een pantoffelplantje? Geeft het bloemen, vruchten of alleen blad? Gedijdt het goed op klei- of zandgrond? Je kan het DNA niet veranderen als je weet wat het DNA van de organisatie is".
Intrigerend niet waar?

Kijkend naar het AVAfit model past de bovenstaande visie van DNA heel goed. Stapsgewijs kan je de beste FITS in beeld brengen. Wat is de organisatievorm, de strategie, haar beleid en het personeel? Vormt dit een consistent en coherent geheel? In de wetenschap waar de fits in de organisatie zitten, geeft het je een soort DNA van je organisatie.
Toch ben ik scepties als ik kijk naar de "onveranderbaarheid" van de organisatie. Is het zo dat, net als in de natuur, planten/dieren/mensen onveranderd blijven? Nee, ze passen zich juist aan aan de omgeving. En dat is wat het AVAfit model wél in zich heeft. De exogene omgevingsplanning heeft invloed op de vraag náár en het aanbod ín werk. Denk maar aan de hedendaagse recessie. Maar het kan ook andersom door met de kennis van het DNA de sterke kanten van het bedrijf te benadrukken en te gebruiken. Lees nog eens mijn blog over MacDonalds.