De invloed vanuit de omgeving is enorm.

Boven in het AVAfit model staat de invloed van de omgeving uitgedrukt in 4 aspecten: de politiek, de economie, sociaal-culturele invloed en die van de techniek. De huidige economische situatie moet dus wel invloed hebben op de Afstemming tussen Vraag naar en Aanbod in werk. Waar zien we dat?

Arbeidspychologen Marc van Veldhoven (UvT) en Hans de Witte (Universiteit Leuven)tonen het gedrag van werknemers aan tijdens dreigend (massa)ontslag. De beste werknemers zijn volgens hen het eerste weg. "Ze hebben voldoende contacten en zijn slim genoeg om het zinkende schip te verlaten, voordat ze gedwongen werkloos worden." Werknemers vrezen niet alleen werkloosheid, maar zijn ook bang voor lager loon. Het welbehagen is ver te zoeken, want overplaatsing en verhuizing leiden ook nog tot stress. Werk is echter niet alleen inkomen, maar geeft ook status en een sociaal netwerk. Mensen die keer op keer reorganisaties meemaken krijgen last van het Survivors Syndrome"(Van Veldhoven) en haken na de ontslaggolf mentaal af. Het steeds overleven maakt hun baan steeds zwaarder.

Aan de andere kant blijkt dat medewerkers onder druk beter presteren. In tijden van onzekerheid zoek je houvast en wil je laten zien wat je kan. Medewerkers willen zich bewijzen. Maar door (sociale) controle kan het inkopen en uitbesteden van werk en goederen ook onder druk komen te staan en gaat men voorzichtig om met deze verantwoordelijkheid.De kwantiteit en kwaliteit van vraag naar arbeid veranderd.
Het leger van werkzoekenden groeit gestaag door. Al in 2007 was arbeid de belangrijkste reden voor 80.000 niet-Nederlandse immigranten om naar Nederland te komen. Dit zijn niet alleen de Polen, Roemenen en Bulgaren, maar ook Belgen en Duitsers. Het aanbod in werk wordt kwantitatief groter en er ontstaat in de kwaliteit een splitsing tussen hoog- en laag opgeleide werkzoekenden.

HRM kan in deze tijden een hoofdrol spelen. In de afstemming tussen vraag naar en het aanbod in werk kan het HRM-beleid afgestemd worden met de juiste HR-instrumenten op de business strategie van de onderneming met als doel Overleven! Ondernemers zullen zich bewust moeten zijn van hun arbeidkapitaal en deze succesfactor zodanig effectief inzetten dat organisatie- én individuele doelen behaald gaan worden.
Geef HRM de rol die bij deze vraag hoort! Ga met hen aan tafel, maak een plan en ga aan de slag. Het is de hoogste tijd.
In de vraag naar duurzaam ondernemen zal een organisatie met een sterke maatschappelijke functie aantrekkelijk zijn voor veel mensen. Dat betekent dat tijdens de recessie uw organisatie moet blijven ontwikkelen d.m.v. POP's, MDP, training en coaching. HRM zet de juiste mens op de juiste plaats op het juiste tijdstip tegen de juiste arbeidsvoorwaarde/-omstandigheden. Een ideale mix om samen te werken.

WerkONDERnemerschap.

In P&Oactueel van vandaag las ik wat ik gisteren de hele dag op radio en TV had gehoord: De werkloosheid stijgt tot 8,75% Hoe gaan we dit plaatsen in het AVAfitmodel?

In 2003 ontwikkelde ik de workshop "WerkONDERnemerschap" en plaatste dit in het kader van afstemming in vraag naar en aanbod in werk onder de noemer "weten-kunnen-willen".
Destijds vond ik een gewillig oor bij de werkgevers, die instemden met het idee dat goed werkGEVERschap ook vraagt om goed werkNEMERschap. Het gaat over afstemmen met elkaar. Van werknemerszijde ontving ik zuinige blikken, de vakbond stijgerde en de OR wilde er helemaal niets van horen.

Bij werkONDERnemerschap denk ik de nieuwe contracten en nieuwe arbeidsverhoudingen die verder gaan dan de Levensloopregeling. Het gaat om de keuzevrijheid (La Grand) van de werknemer om binnen transities van werk-zorg-ontwikkeling-vrijetijd-werkloosheid keuzes te maken. Een werknemer kan zijn eigen "toko" runnen op basis van zijn werkwensen en -eisen. Een realistische blik en overzicht over kansen creëren door middel van een eigen SWOT-analyse zou van werknemers werkONDERnemers kunnen maken. Ik denk dat deze nieuwe werknemer (4.0?) het heft in eigen hand zal nemen.

Nu, anno 2009, kijk ik terug op deze discussie. Tijdens deze crisis willen werkgevers nog steeds graag werkondernemerschap. De vakbond is volgens mij niet enthousiast maar ziet wel in dat werknemers in deze tijd ook actief moeten zijn op de arbeidsmarkt om inkomen te continuëren. De OR zal zich ook wel eens achter de oren krabben als ze bedenken dat werkondernemerschap niet alleen risico's met zich meebrengt maar ook kansen creëert. En de werknemer zelf? Die zegt leukweg op TV dat ze er niets van merken en dat ze gewoon dit jaar weer op vakantie gaan naar Marjorca. Niets aan de hand blijkbaar.

4 Pijlers van sociale innovatie.

De heren Blokland en Van Raalte schreven in het Tijdschrift voor HRM 2 2008 een column "Sociale Innovatie: Investeren in de vernieuwing van de menskant van organisatie loont." De 4 pijlers in het containerbegrip zijn: Organisatorische innovatie, Persoonlijke innovatie, Technologische innovatie en Sociale innovatie.(THRM0208)

Zij trekken de conclusie:
"De basis van sociale innovatie wordt gevormd door oude waarden van goed personeels- en organisatiebeleid. Maar sociale innovatie brengt bredere opgaven met zich mee, op
ondernemingsniveau, in het samenspel met medezeggenschap en zeker ook op het niveau
van de BV Nederland. Daarmee zijn duidelijke aangrijpingspunten voorhanden om daadwerkelijk te komen tot Nederland Innovatieland en een kenniseconomie. Dat investeren in de menskant van organisaties daarbij meer dan ooit loont, moge duidelijk zijn."
Als belemmering voor de innovatie zien zij:
- Sturing vanuit een klassiek hiërarchisch model, wat organisch georiënteerd is.
- maakbaarheidsdenken vanuit strikte wet- en regelgeving onvoldoende impuls levert aan daadwerkelijke vernieuwing. Tevens hebben bepaalde kenmerken uit het Angelsaksische model, zoals verregaande marktwerking, niet stimulerend werken voor sociale innovatie.

Angst of moed?

Ik las in Time Magazine van 16 februari een artikel van Nancy Gibbs met als titel "Married to the job" waarin zij ingaat op de balans in werk & privé in goede tijden, maar ook tijdens de recessie en daarna.

Zij ziet in de voorbeelden van Sarah Palin en Rachida Dati (minister Justitie Frankrijk) de reactie van mensen veranderen en harder worden. Mensen zijn bang om hun baan te verliezen en doen veel meer concessies om hun baan te behouden. Wat nou "balans"?
Je hoort klaagzangen tijdens het woon-werkverkeer in het openbaar vervoer twee keer zo luid. "Heb ik de moed om te vragen om parttime werk"? Zal ik de vergadering laten schieten voor een doktersbezoek"? Tijdens de recessie wordt er een beroep gedaan op moed: "Laat je baas zien hoe goed je bent en laat zien wat je waard bent".
Maar een baan is als een huwelijk. Je hebt de wittebroodsweken, de mooie en minder goede kanten en dingen die je irriteren. Een medewerker brengt soms meer uren op zijn werk met collega's door dan dat hij/zij thuis is met de partner. En dat geldt voor werkgever én werknemer.

Sylvia Ann Hewlett, stichtster van de Hidden Brain Drain task force, doet onderzoek hoe werkgevers hun medewerkers die ze niet willen missen kunnen binden en boeien. Speciaal als organisatie moeten reorganiseren/innoveren om te overleven waarschuwt zij voor de hoge kosten door "stressed-out talent". Dat is niet goed voor de organisatie en ook niet voor het individu. Bij een ontslag van 1% van de arbeidskracht, gaf een toename van 31% in het verloop. Omvangrijkere ontslagrondes hadden nog meer overstappen tot gevolgt. Hewlett merkt op dat vrouwen twee keer zo veel als mannen vrijwillig opzeggen om een veiligere haven te vinden.
Terecht dat Hewlett zich zorgen maakt want als de recessie voorbij is, zijn de meeste vrouwen verdwenen in het midden en hoger segment van de organisatie. Daar gaan de mentoren en rolmodellen waar de organisatie jarenlang in heeft geïnvesteerd.

Maar er is hoop. Fortune geeft organisaties het advies om:
- waar het mogelijk is om betaald vrijwilligers werk te doen.
- te investeren in vitaliteit door bijv. yogalessen maar ook training in duurzaamheid en maatschappelijk verantwoordelijkheid.
- tranisities tussen werk en zorg, werk en opleiding, werk en niet-werken (sabbatical) mogelijk te maken.
- een vierdaagse werkweek in te voeren i.p.v. ontslag.

Sommige mensen werken niet efficiënter omdat ze bang zijn hun baan te verliezen, maar gewoon omdat ze plezier hebben in hun baan. Soms moet je de visie bijstellen. En ook dat geldt voor werkgevers én werknemers. Afstemming dus!

Werkloosheid.

In de periode oktober - december 2008 waren gemiddeld 285 duizend personen werkloos. Dit komt overeen met 3,7 % van de beroepsbevolking. Dit blijkt uit de nieuwste cijfers van het CBS. Oké, waar blijft de afstemming?

Now is the time to change!!! ala Obama of juist niet. Ik zet mijn AVAfit-bril op:
Op de Brabantse Arbeidsmarktdag van 5 februari hoorde ik Ton Wilthagen (Hoogleraar Universiteit Tilburg) zeggen dat er sprake is van een paradox. Aan de ene kant moeten we investeren in kwantiteit en kwaliteit van personeel om de vergrijzing en de ontgroening te lijf te gaan (2015). Aan de andere kant is er een oplopende werkloosheid ten gevolge van de recessie (2009). Ton vroeg de deelnemers van dit seminar ook antwoord te geven op 2 vragen. Ten eerste of werknemers willen ACCEPTEREN dat er in de toekomst sprake is van WERKGELEGENHEID in plaats van baangelegenheid? En ten tweede of werkgevers willen ACCEPTEREN dat zij KETENVERANTWOORDELIJKHEID dragen in de loopbaan van hun personeel?
Indien beide partijen hier "ja" op antwoorden kunnen we beginnen met de "change" in de wetenschap dat beide paradoxen waar zijn en naast elkaar zullen lopen n.l. vergrijzing/ontgroening én de recessie.

Investeren of uitzitten.

Minister Donner heeft voor bedrijven in nood tijdens deze recessie een speciale uitkering voor arbeidstijdverkorting geactiveerd. Bedrijven kunnen arbeidstijdverkorting aanvragen en hun werknemers ontvangen hiervoor een tijdelijke uitkering. Dat is echter niet vrijblijvend, maar de bedoeling om die periode te gebruiken om in medewerkers te investeren via een scholings- of opleidingstraject.

Maar wat hoor ik uit de omgeving.
De medewerkers van een organisatie die de uitkering voor de arbeidstijdverkorting ontvangen, moeten gewoon de hele werkweek aanwezig zijn op hun werk en ontvangen gedurende die week een cursus of en uitleg van de computer van hun collega. Er is helemaal geen opleidingstraject. Het is geen investeren maar uitzitten voor zowel werkgever als werknemer. De werknemer baalt van deze invulling en gaat (stiekem)gewoon aan de slag met zijn eigen werk. Hij heeft minder werkdruk, maar wordt wel gewoon betaald (niet efficient). Terwijl de werkgever zich houdt aan de afspraak maar dit ziet als een invulling voor de overbruggingstijd. Tot het wat beter gaat! Daar gaat ons gemeenschapsgeld.

Ik vroeg me af of de uitkering voor arbeidstijdverkorting een collectieve aangelegenheid was en wie die gelden ontvangt: de werkgever of de werknemer? Indien de werkgever het ontvangt is het misschien een goed idee om de afdeling opleidingen of de functionaris die daar mee gelast is volledig aan het werk te zetten om een volwaardig en functioneel opleidings- en bijscholingstraject op te zetten in een paar weken betaalt uit het uitkeringsgeld. De werknemer werkt gewoon door in zijn baan met behoudt van zijn salaris. Als het programma klaar is kunnen werknemers (desgewenst groepsgewijs) gebruik maken van het opleidingstraject met aanvullende uitkering van de arbeidstijdverkorting. Volgens mij is er dan wel sprake van investeren (en zit je de tijd tot de recessie aan zijn eind is uit). Wat denk je?

Sociale Innovatie tijdens de recessie?

"Even pas op de plaats" hoorde ik onlangs een ondernemer zeggen. "Nu even niet!" Het lijkt begrijpelijk als je de verhalen van teruglopende omzet, verhoogde kosten en mogelijk gedwongen ontslagen leest. Nu maar even niet innoveren. Maar..........

Deze tijd waarin allerlei omgevingsinvloeden zoals recessie, vergrijzing, ontgroening, de vraag naar milieubewustzijn en maatschappelijk verantwoord ondernemen, geeft ondernemers het gevoel in een achtbaan te zitten met de hoopvolle gedachte: "Eerst even de adem inhouden en overleven, want dit gaat voorbij. Straks wordt het rustiger". Dit achtbaan-gevoel vol turbulentie, spanning en onzekerheid vraagt om visie en strategie van de organisatie.

Ook al zit de organisatie is zwaar weer en stelt de ondernemer zich de vraag wie er vanwege teruglopende opdrachten wellicht gedwongen ontslagen zullen moeten worden, de acties vallen of staan met een consistent en coherent HRM-beleid. Met het AVAfit model vraag ik werkgevers naar de strategie van de organisatie. Waar willen ze straks naar toe? en wie hebben ze daar voor nodig? Wat zijn de talenten van deze organisatie? Wat is de waarde van kennismanagement? Wie moet je nu ontslaan, die je straks nodig hebt? Eenmaal weggestuurde kennis en ervaring komt niet of moeizaam terug.

Zowel technische als sociale innovatie geeft ondernemers zich te onderscheiden van de concurrenten en in deze tijd zich voor te bereiden op de toekomst. Want zodra we ons door de "rijstebrijberg" heen gegeten hebben, zijn diegene die zich nu goed voorbereiden op hun koers, strategie en mogelijkheden als eerste weg in hun spurt naar succes.