Doet u mee aan de Inspiratie Tour 2010?

Wordt u ook geïnspireerd door de aankondiging: "Woon Inspiratie Tour: een evenement dat ondernemers én medewerkers in de woonbranche niet mogen missen. Op 1,2,8 en 9 november 2010 trekt de Woon Inspiratie Tour door Nederland. Vier boeiende en uitbundige avonden speciaal voor woonprofessionals. Het eerste evenement in de woonbranche waar experience, inspiratie en woontrends in de vorm van een feestje samenkomen. Met ontwerper Gerard van de Berg, de Woonmodetrends door Perscentrum Wonen, een presentatie van bureau Nijman & van Haaster over hoe je trens in je winkelstyling kunt opnemen worden opgepept door de coach van het dameshockeyteam: Herman Kruis."Het lijkt wel hét modewoord van 2010, maar "inspireren" is al zo oud als de weg naar Kralingen... Gerard van Dieren omschrijft in zijn blog (2009) de invullen van "inspiratie" als volgt: "Als het je eenmaal opvalt zie het overal. Het toverwoord waar (zakelijk) Nederland elkaar momenteel  mee probeert te verleiden. Laat je inspireren op een congres of seminar. lees het inspirerende managementboek over leiderschap, kijk naar het inspirerende design van de nieuwe lease-auto. Inspiratie doet het goed; het woord creativiteit is te frivool in crisistijd. Bijscholen, adviseren of overtuigen is eer te plat en te direct. Inspireren zit er mooi tussenin." Echter inspireren verder gaat veder dan een Tour, een seminar of een lezing. De kunst van "inspireren" zit in het "aandacht". Resultaatgericht management legt de nadruk op het behalen van resultaten voor een organisatie. Nadeel is dat medewerkers deze manier van aansturen vooral zien als eisen en niet als inspiratie. Hoe kun je er als organisatie voor zorgen dat de motivatie en persoonlijke groei van medewerkers bevordert? Bemoeit u zich met uw medewerkers?


Resultaten zijn veelal abstracte, financiële indicatoren en inspireren maar voor een korte periode. Resultaten zijn echter per definitie slechts ten dele afhankelijk van gedrag (Schuijers, 2004). Externe factoren en randvoorwaarden zoals geluk, de conjunctuur, toevalligheden of prestaties van collega’s bepalen mede of je resultaten wel of niet haalt. Een medewerker kan zijn competenties verbeteren, zich goed ontwikkelen en toch zijn doelen niet halen.Er is dan geen relatie tussen de inzet en de ontwikkeling van de medewerker, en diens resultaten. Dit werkt uiteraard demotiverend voor de medewerker (de Bruin, 2007):

• Prestatie en creativiteit: Veel spanningen die medewerkers ervaren komen voort uit het feit dat ze hun aandacht richten op dingen die ze maar ten dele kunnen beïnvloeden. Als een medewerker zijn aandacht dus richt op resultaten presteert hij minder. Het vermindert immers zijn aandacht voor het zo goed mogelijk uitvoeren van de taken die voorliggen (Hardy et al., 1996).
• Prestatie en risico's: Resultaten zijn meestal eisen in de vorm van ‘wat moet er bereikt zijn over …?’. Daarmee zorgen ze ervoor dat de medewerker zijn aandacht gaat richten op dingen die hij wil voorkomen, waardoor hij minder risico’s neemt. Dat werkt niet bepaald inspirerend, want de motivatie is negatief en angst is de belangrijkste drijfveer om tot prestaties te komen. Het aanleren of verbeteren van vaardigheden vereist namelijk positieve motivatie: een houding waarbij men zich richt op het verbeteren van vaardigheden en waarin men uitkijkt naar het leveren van prestaties.
• Prestatie en samenwerking: Bij het meten van prestatie zal een organisatie vaak de nadruk leggen op het onderlinge verschil. De ontwikkeling van medewerkers wordt zo afgemeten aan de resultaten van collega’s in plaats van aan hun eigen niveauverbetering. Dat wordt vooral zichtbaar ten tijde van beoordelingsgesprekken. De rechtvaardigheid van een salarisverhoging wordt veelal opgehangen aan de eigen resultaten in vergelijking met die van collega’s. Dit kan een ongunstig effect hebben op de verstandhouding en samenwerking tussen collega’s. 
• Prestatie en talent: Een resultaatgerichte organisatie hecht vaak meer waardering aan talent en persoonlijke kwaliteiten dan aan inzet, leren en ontwikkeling (Murphy, 2005). In een context waarin aspecten die je niet of nauwelijks kunt beïnvloeden hoger worden aangeschreven dan dingen die je wèl kunt beïnvloeden, zijn medewerkers minder gemotiveerd zichzelf te verbeteren.  Iemand die sterk resultaatgericht is en het gewenste resultaat niet haalt, verliest vaak zelfvertrouwen.Hij is dan negatief gemotiveerd (‘fouten vermijden’) en dat belemmert zijn persoonlijke ontwikkeling.

Wat gaan we hieraan doen?

• Verbind organisatiedoelen aan persoonlijke doelen. Bespreek als organisatie niet alleen resultaatdoelen (wat willen we bereiken?) met de medewerkers. Resultaatdoelen worden vaak makkelijker bereikt door ze op te delen in deeldoelen (Schuijers, 2004). Deeldoelen zijn inspirerende, taakgerichte doelen op de korte termijn die de medewerker geheel naar eigen inzicht kan realiseren. Dit soort doelen heten prestatie- en procesdoelen (gericht op verbeteren van je eigen prestatie en op verbetering van de uitvoering van handelingen) en verschuiven de focus van aandacht voor resultaten (de ‘wat-kant’) naar persoonlijke ontwikkeling (de ‘hoe-kant’). De Bruin heeft vijf vragen geformuleerd waarmee je kan controleren of er een goed of een verkeerd prestatie- of procesdoel is geformuleerd. Een doel helpt om tot betere prestaties te komen als je alle vragen met ‘ja’ kunt beantwoorden. Is op één van deze vragen het antwoord ‘nee,’ denk dan door over een ander doel (Schuijers, 2004):
• Inspireert het doel mij (is het iets wat ik heel graag zou willen halen)?
• Is het halen van het doel helemaal van mij afhankelijk?
• Is het doel gericht op het hier en nu (heeft het doel nu effect op waar ik mijn aandacht op richt)?
• Is het doel haalbaar met mijn huidige niveau?
• Kan ik achteraf nagaan of ik het doel gehaald heb?
• SMART werken: Verander in het SMART-principe de ‘A’ van ‘acceptabel’ (of: ‘agreed upon,’ achievable’) in aantrekkelijk (‘attractive’). Mensen zijn meer gemotiveerd een aantrekkelijk doel te realiseren dan een acceptabel doel.
• Inzet in plaats van resultaten: In tegenstelling tot resultaten, kun je als medewerker je inzet immers volledig zelf beïnvloeden. Besteed bij resultaatbesprekingen met de medewerker dus minstens zoveel aandacht aan zijn inzet en ontwikkeling als aan zijn resultaten.
• Vraag het de medewerker zelf: Vraag hem niet hoe hij zijn resultaten kan verbeteren maar ‘hoe hij moet zijn om zijn werk zo goed mogelijk te doen.’ Deze vraag stimuleert een medewerker zich te richten op zijn eigen ontwikkeling.
• Leren van fouten: Moedig medewerkers aan fouten als iets natuurlijks te zien dat nodig is om jezelf te ontwikkelen/verbeteren in plaats van als iets waar je bang voor moet zijn. Stel in evaluatiegesprekken met de medewerker niet resultaten centraal, maar de individuele progressie (Smith et al., 1996).
• (on)Tevredenheid: Vraag een medewerker vooral naar wat goed ging, hoe iemand zich voelde bij een bepaalde taak, wat lastig was, welke verbeterruimte hij ziet en wat hij heeft geleerd. Dit in plaats van vragen als: wat was het resultaat, wat heeft het opgeleverd, was de klant tevreden of ontevreden, waar bleek dat uit, etc. (Williams, 1998).
• Inspireren kan je leren: Stimuleer medewerkers elkaar te complimenteren op inzet en ontwikkeling in plaats van vooral op resultaten (Williams, 1998).

De zweep er over!

"Ha", dacht ik bij het lezen van het HRpraktijk artikel van 20-10-2010 (leuke datum): U houdt van masculine bazen, "daar heb je de discussie over Leiderschap weer." Sinds de invoering van dé manager is er geen consensus over de competenties van een goede leider. De vaderfiguur, de superheld, de blaffende baas, het androgene type, of de creatieve inspirator. Sinds de crisis van 2008 zoekt men naar nieuwe leiders, die het ánders doen. Felle discussies barsten los of vrouwen in de top de nieuwe leiders zijn die de verwachtingen invullen. Wat is er gebeurd?

“We hadden in het begin van de crisis onze buik vol van masculiene leiders,” aldus Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. “95 % van de ondervraagden vindt dat de crisis is veroorzaakt door falend leiderschap. Men vindt dat er te veel risico is genomen.”  De voorkeur voor een masculiene leider lijkt niet gestoeld op de realiteit, maar op een soort diepgeworteld oerverlangen naar krachtige leiders in onzekere tijden, is dan ook de conclusie van Bram Buunk, evolutionair sociaal psycholoog aan de Rijksuniversiteit Groningen. Masculiene leiders associëren we nog steeds met mannen. Feminiene trekken – empatisch en betrokken zijn, goed luisteren en draagvlak zoeken – worden minder belangrijk gevonden voor leidinggevenden dan voor het uitbreken van de crisis. Maar wanneer de crisis langzaam voorbij gaat, zoekt men een combinatie van masculien en feminien: androgene types. (HRPraktijk, 2010). 

Uit onderzoek van Intermediair en de Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit van Tilburg onder ruim vijftienduizend hoogopgeleiden studenten blijkt dat androgene leiders een acht scoren, de feminiene bazen kregen een dikke zeven en masculiene leidinggevenden zaten onder de 6,5.  Duidelijke taal, vind ik.

De powermanager, die krachtig leiding geeft en meer naar effect kijkt dan naar mensen, is volgens velen verleden tijd. Nieuw is de dienende leider: hij kent zijn beperkingen, geeft anderen credits en ondersteunt zijn mensen. Dat stelt wetenschapper Inge Nuijten van de Erasmus Universiteit, Rotterdam. Zij promoveerde in 2009 op haar onderzoek naar de dienend leider, het nieuwe type leider. De dienende leider stelt de belangen van anderen voorop, kijkt vooruit en kan goed luisteren. Daardoor voldoet hij aan de belangrijkste basisbehoeften die mensen nodig hebben voor hun welbevinden. Medewerkers stellen veel vertrouwen in een dienend leider. Ze worden niet afgeleid door een onveilige omgeving, de gedachte dat ze op hun tellen moeten passen of door twijfels aan de bedoelingen van hun leider. Dit vertrouwen is volgens Nuijten essentieel voor het goed functioneren van individuen, teams en organisaties.

Managementgoeroe Fons Trompenaars legt een duidelijke link met HR. “Dienende leiders moeten moeilijk verenigbare dingen bij elkaar brengen. Zo zal de HR-manager van vandaag een antwoord moeten hebben op de vraag hoe hij de medewerkers kan ontwikkelen én tegelijkertijd de kosten kan reduceren. De mensen goed belonen én de aandeelhouders tevreden houden.” (HR Strategie, 2009) Mijn vriendin Hanneke de Frel, Hoofd van de Maximaschool, twitterde vandaag: "Goede schoolleiders besteden 80 procent van hun tijd aan observeren van en praten met leerkrachten. Zie haar blog "Samen".

Harry Starren, algemeen directeur van de Baak: “We bevinden ons in een overgangsperiode naar een nieuw tijdperk. Het bedrijfsleven en de maatschappij veranderen in snel tempo en nieuwe businessmodellen komen als paddenstoelen uit de grond. Voor het overleven van organisaties in deze turbulente periode zijn vrouwelijke leiders onmisbaar. Niet alleen in Nederland maar wereldwijd. Met de ondertekening van het Charter ondersteunen we deze behoefte en openen we een bijzondere dag waarop we met tal van internationale gasten discussiëren over de manier waarop leiderschap en ondernemerschap bij kunnen dragen aan het floreren van organisaties wereldwijd.”

Moeten dat dan vrouwen zijn? Uit onderzoek en praktijk ervaring weten we dat positieve discriminatie niet werkt. Mensen die met een 'stikkertje' opgeplakt binnen komen in een organisatie blijken dat stempel niet meer kwijt te raken en blijven hangen in deze baan. Dit terwijl mensen die op eigen kracht aan de slag gaan worden beoordeeld op hun kennis en vaardigheden waardoor ze juist doorstromen naar andere banen en carrière kunnen maken. Uit diverse artikelen van kranten, vakbladen en in programma's van politieke partijen blijkt dat het niet werkt bij vrouwen, allochtonen, gehandicapten, etc. Waarom leggen we dan de nadruk op vrouwen? En waar vinden we die toppers? Nee, inderdaad niet zoals Annemarie Stel terecht opmerkt in een "Vacaturebank voor vrouwen". 

Volgens AVAfit is de gewenste leiderschapsstijl in een organisatie afhankelijk van verschillende factoren: omgeving, strategie, organisatievorm, intern beleid, soort werk en personeel. Er is dus geen goed of slecht leiderschap, maar het moet passen bij de organisatie in het halen van haar doelen. Het lijkt een open deur, maar een goede leider voelt feilloos aan wat ik bedoel.

Het glas wás half leeg, maar is ineens half vol.

Heeft u dat ook wel eens? 
Je zoekt naar een goede openingszin voor een moeilijk gesprek of naar een inhoudelijk voorbeeld tijdens een presentatie ............... om het gesprek in de positieve richting te sturen of mensen nieuwsgierig te maken. Soms lig je er nachten van wakker en ineens schiet je iets te binnen: Het glas is niet half leeg, maar half vol! "Weet ik eigenlijk wel wat die ander(en) wil(len)?". 
Vandaag hoorde ik een goed verhaal en herkende de situatie. Ik neem u mee in een aantal voorbeelden van verandering.



Voorbeeld 1: De verrassing.
Een 55-jarige werkzoekende verweet mij (met een prangend vingertje wijzend in mijn richting) dat "alle HRM-ers zoals jij -met een mavodiploma- mij afwijzen, terwijl ik een HBS diploma heb, in 30 vakken examen heb gedaan én latijns spreek. En dat kan JIJ niet zeggen!". De frustratie en agressie van deze man kon niet verhinderen dat ik medelijden met hem had. In mijn adviesrol waren we niet gebaat bij het openen van de discussie of ik geschikt zou zijn om hem af te wijzen voor een vacature. Ook zou het niets oplossen als ik ging ontkennen dat hij een minder interessante kandidaat zou kunnen zijn dan een 28-jarige ICT-er. Ik besloot met een verassingselement te komen: "U bent eigenlijk veel te bescheiden!" startte ik mijn relaas. Zijn oren waren gespitst en zijn ogen verbaasd. "Weet u, uw HBS diploma met al die vakken en ook nog latijn, siert u als mens. Dat heb ik inderdaad niet, maar ik heb op de lagere school nog onderbroeken leren breien. Dat vond en vindt ik heel knap van mijzelf. Maar er heeft in heel mijn carierre nog niemand gevraagd naar deze vaardigheid. Dat vind ik jammer, maar inmiddels ben ik wel goed geschoold en heb ik ervaring in HRM. Dus vertel ik tijdens een sollicitatiegesprek niet over die gebreide onderbroek, maar over mijn opgedane ervaring en competenties. Zoiets zou ú ook kunnen doen!". De man keek ineens heel anders naar mij en het "vingertje" lag stil op tafel.

Voorbeeld 2: Lange termijn.
Het compliment kreeg ik pas jaren later van een mevrouw, destijds 45 jaar en werkzaam in de zorg.  Zij belde mij op en vertelde dat ze na de diverse (loopbaan)gesprekken die ik met haar had gevoerd, een (om)-scholing had gedaan en nu een bijzonder leuke baan in het onderwijs had. Ze vertelde heel eerlijk: "Ik vond die gesprekken met jou vréselijk. Ik wilde eigenlijk helemaal niet naar je toe en zag er tegenop om weer met je na te denken over het zoeken naar een andere werkkring of werkgever. Terwijl ik wel wist dat ik niet meer kon blijven werken in de zorg met mijn lichamelijke klachten. Nu ben ik je dankbaar, dat je vol bleef houden en me dwong na te denken over mijn mogelijkheden. Zeker als je vroeg waar ik over 5 jaar wilde werken. Toen wist ik nog niet dat ik er langzamerhand achter zou komen.". Met een zucht en een tevreden gevoel legde ik de hoorn neer. Soms gaat iets niet meteen, maar blijk op lange termijn de oplossing voor de hand te liggen.

Voorbeeld 3. creatief.
Bij het overstappen naar beleidsmatig HR werk, blijkt ervaring soms niet genoeg te zijn. Je staat voor nieuwe problemen en wil situaties juist voorkomen. Daarom moet je wel op een creatieve manier gebruik maken van je ervaring. In organisaties waar al heel veel HR-instrumenten worden gebruikt is het heel zinvol om deze eens te inventariseren en onderling te koppelen. Zo bleek bij een instelling waar re-integratie een belangrijk speerpunt was in het sociaal beleid, dat er toch onvoldoende medewerkers succesvol doorgroeiden in re-integratie tweede spoor. Vreemd, terwijl er toch al veel beschikbaar en ontwikkeld was. Onze afdeling HRM kreeg de zwarte Piet. Met het HR-team zijn we creatief aan de slag gegaan en gebruikten het thema reizen per trein om het negatieve "re-integreren" om te zetten naar positief "op reis zijn". We gebruikten allerlei metaforen die te maken hadden met reizen, waardoor we de betrokken medewerkers lieten zien dat het glas half vol was in plaats van half leeg. We stelden een "reisgids" samen, waarin allerlei mogelijkheden, zoals gedane testen, trainingen, proefplaatsingen, stages, workshops, informatie en therapieën werden opgenomen. Het werd een leuk, vrolijk, positief en persoonlijk document. Indien na 2 jaar ziekte het niet was gelukt om een succesvolle re-integratie tweede spoor te bewerkstelligen, was dat aantoonbaar niet het gevolg van onvoldoende inzet of actie, maar omdat het jammer genoeg niet binnen de tijd gelukt was. UWV tevreden, werkgever blij, werknemer opgelucht en HR een goede referentie.

Het zijn soms kleine dingen die een verandering in gang zetten. AVAfit maakt u stap voor stap bewust van de fits en misfits. U verandert stap voor stap mee.

Het schaap met wel duizend poten.

Half lezend in de Performa Beurskrant loop ik op 14 oktober in Utrecht. Er ontstaat bij mij wat verwarring als ik koppen lees als "HR-budgetten nemen weer toe!", "HR in control" en ""Visie op de vakontwikkelingen?". Verbazing, omdat ik visionairs verwacht maar  "alto's" of "snelle jongens en meiden in (mantel)pakken" spot. Ineens herinner ik me de uitspraak van dr. W. de Nijs uit de film Dirty Harry: "Personel? That's for assholes!". Is er de laatste jaren iets veranderd bij de HRM-ers? Wie zijn wij eigenlijk?

De uitspraak "Personel? That's for assholes" komt uit de rede van dr. Willem de Nijs (2000): HRM, een nieuwe identiteit voor personeelsmanagement. Hij spreekt over het "dirty harry complex" van HRM. Ik vraag me af hoe het komt dat HRM dit negatieve stempel heeft gekregen en welke bijdrage HRM in een organisatie moet leveren om serieus genomen te worden? Wat is de toegevoegde waarde van HRM ten aanzien van prestatie in een organisatie?
De Nijs definieert in zijn rede dat HRM of het Nederlandse begrip 'strategisch personeelsmanagement' het kennisdomein is dat ”naast de nog immer zorgelijke en vertwijfelde personeelsmanagers toenemend wordt bevolkt door popoulistische management goeroes en immer verzekerd ogende adviseurs". Hij grijpt terug naar de vorige eeuw en haalt Peter Drucker (1955) aan: "partly a file clerk, partly a housekeeping job and partly firefighter to head of union trouble or settle it." Wát of wíe zijn we: de administratie expert of de strategische goeroe? Kwam uit het onderzoek van Inostrix niet dat HRM-ers zelf vonden dat ze het geweldig deden (een 8), maar door de organisatie met een onvoldoende werden beloond?
De kernwaarden in het vak van HRM zijn doorgaans: deskundigheid, onafhankelijkheid en integriteit. Met deskundigheid bedoelen we de verantwoordelijkheid van de HRM-er voor wat betreft kennis en vaardigheden op het niveau van vakgebied. De onafhankelijkheid doelt op voldoende afstand van opdracht(gever) en eigenbelang. Integriteit heeft betrekking op betamelijkheid, betrouwbaarheid, correctheid en een stevige collegiale verstandhouding.

In "The shape of jobs to come: Possible New Careers Emerging from Advances in Science and Technology (2010 – 2030)" dd. January 2010 (Rohit Talwar, Tim Hancock en Fast Future Research) las ik over de noodzaak tot het combineren van wetenschap en technologie. De urgentie komt voort om in de komende twintig jaar de mondiale problematiek van schoon water, milieu, volksgezondheid, klimaatverandering, energievoorziening en het huisvesting het hoofd te bieden. De auteurs en onderzoekers stelden dat het de vraag naar werk zodanig beïnvloedt dat de komende generaties (aanbod in werk) hierop moeten kunnen anticiperen.
Rohit en Tim zien het belang van innovatie om de bestaande industrieën te veranderen, nieuwe bedrijfsmodellen tot te stand brengen en volledige nieuwe sectoren te creëren. Dat vraagt om nieuwsgierigheid, lef en daadkracht. Dit zal leiden tot de ontwikkeling van nieuwe sectoren en banen van de toekomst. Kijk, dat noem ik visie.....

AVAfit begint met een veranderende omgevingsfit. Een organisatie die een verandering in de PEST factoren uit de omgeving ziet, past zijn businessstrategie en HR-strategie aan. Moet de organisatievorm en haar beleid nog bij deze strategie? Hebben we voor de veranderende (kwantiteit en kwaliteit) werkzaamheden nog de juiste mensen in huis? Passen de talenten van onze werknemers nog bij het werk als we kijken naar de output? Levert de organisatie dié output die past bij de businessstrategie? ...... En we zijn weer rond.
De invloed van veranderingen op de arbeidsmarkt en vraagstukken zoals AOW, onen, solidariteit op nationaal (of zelfs mondiaal niveau) zijn té complex, maar op organisatieniveau kunnen logische en duidelijke stappen de invloed uit de omgeving zichtbaar maken.

De veranderingen in technologie en sociaal-culturele opzichten vragen om afstemming. We werken niet ineens als robotjes en zullen ook niet kunnen blijven staan in de huidige techniek om "old school" te blijven denken, werken en managen. Vergelijk zelf maar eens je eigen werk met dat werk 10 jaar geleden. Dat is ook een wereld van verschil. Ondanks de aanwezigheid van email, mobiel, internet, was werken op mobiele werkplekken, in de trein of relaties in je netwerk te "ontvrienden". De wereld verandert, maar wijzelf ook. Werknemers 2.0?

Ook werken we niet allemaal meer fulltime, in vaste dienst of met lange dienstverbanden. De "4x9-banen", ZZP-ers en "na 4 jaar ben ik uitgekeken" medewerkers zijn de werkelijkheid van alle dag. Nu blijkt dat tijdelijke werknemers meer tevreden en meer bevlogen zijn, terwijl er het algemeen welzijn voor zowel tijdelijke als vaste werknemers gelijk zijn. (www.respectophetwerk.be) Dat betekent dat mensen de regiseursfunctie in hun werk belangrijk vinden en hier tevredenheid uitputten. Het hebben van een flexibele functie speelt in op de Transition Labour Market (TLM) model van Schmidt. Hij benoemt verschillende transities waarin mensen hun carriére plannen:

- tussen werk en werk
- tussen werk en werkloosheid
- tussen werk en opleiding
- tussen werk en zorg
- tussen werk en pensionering
Deze vijf transities geven aan dat flexibilisering van arbeid gunstig werkt op de afstemming in vraag náár en aanbod ín werk van werknemer 2.0.: AVAfit

Kijk ik na afloop van de beurs naar het pak papier dat ik in één middag heb verzameld, dan zakt de euforie toch enigszins weg. Waar lees ik bevlogenheid en visie in plaats van commerciële one-liners? En ondanks het originele evenement op de Performabeurs "Test uw leiderschap" als schapendrijver.......heb ik zelfs het schaap met de 5 poten niet gespot. Ik zie vooral hardwerkende duizendpoten....

Campaigning for com-passion for care.

In aansluiting op de blog "Een pleister op de zere wond" is dit filmpje een must!


Campaigning for com-passion for care from lucien engelen on Vimeo.

Een pleister op de zere wond!

Vaste AVAfit bloglezers weten inmiddels dat elke maand minstens één keer een blog over HRM in de zorgsector te vinden is. Na het lezen van het artikel "Harde doelstellingen, zachte aanpak" van prof. dr. Wilmar Schaufeli, Hoogleraar Arbeids en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht, in Essay september 2010 en het artikel "Flexibilisering van arbeid in de zorg" naar aanleiding van een onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van FunktieMediair, Yacht en Randstad Nederland, dacht ik: "Het moet ánders in de zorg!" Let's change.



Het artikel van professor Schaufeli begint met "De zorg is mensenwerk dat wordt gedaan door mensen (professionals) voor mensen (patiënten). Alleen met deskundige, betrokken, gemotiveerde, kortom bevlogen medewerkers is efficiënte, kwalitatief hoogwaardige zorg te verlenen. Sturen op het menselijk kapitaal is dus essentieel om harde doelstellingen op het vlak van kostenreductie en kwaliteitsverbetering te kunnen realiseren". De stijging in costs to serve wordt echter niet opgevangen door productiviteitsstijgingen, maar stijgt juist (en zal de komende jaren alleen nog maar toenemen) vanwege het oplopende tekort aan ziekenhuismedewerkers (2020 tekort van 20.000, waaronder 8.000 verpleegkundigen). "Ziekenhuizen moeten de komende jaren dus 2 doelstellingen realiseren: de cost to serve verminderen door nog efficiënter en productiever te gaan werken en de arbeidskosten verminderen door personeel te boeien en te binden..... Nu blijkt uit onderzoek dat de keuze voor een ziekenhuis bepaald wordt door de tevredenheid van patiënten. Die tevredenheid hangt niet af van de kwaliteit en de efficiëntie van de organisatie of van de medische dienstverlening, maar van de bejegening door het ziekenhuispersoneel. Naarmate het personeel vriendelijke, opener, hoffelijker en meer invoelend is, is de patiënt meer tevreden over het ziekenhuis."
Verzekeraars beoordelen ziekenhuizen op efficiency en patiëntveiligheid, maar ook op klanttevredenheid. Ziekenhuizen hebben dus twee concrete harde doelstellingen te realiseren: De kwaliteit van medisch en verpleegkundig handelen te verhogen en personeel adequaat te trainen. Daarnaast de patiënttevredenheid te verhogen door te investeren in klantvriendelijke bejegening. "Deze beide doelstellingen zijn te realiseren door strategisch HRM-beleid.", aldus prof. Schaufeli.

De rapportage van het onderzoek naar Flexibilisering van arbeid in de zorg" levert ons een ander inzicht. "De zorgsector heeft relatief gezien minder last gehad van de crisis in het afgelopen jaar (2009)". Tegenover populaire HR-maatregelen in diverse branches, zoals het beëindigen van contracten en het afbouwen van het aantal flexwerkers, stond in de zorgsector "werving" hoog op de agenda. Zowel ter vervanging van bestaand personeel als voor uitbreiding. Maar dit ging verre van soepel door het gebrek aan sollicitanten (57% in zorg t.o.v 46% als branche gemiddelde). "Er worden te weinig mensen voor de zorg opgeleid (74%), het vak spreekt te weinig mensen aan (47%) en er is een gebrek aan arbeidscommunicatie (24%)." Zo blijkt uit het onderzoek dat 22% van de ondervraagden in de zorg aangeeft dat er sprak is ven een strategisch HR-plan Tevens leggen weinig zorgorganisaties een verband tussen ontwikkelingen op de bewegende arbeidsmarkt, de vergrijzing en het toekomstige personeelsbestand. "De zorg blijft hier duidelijk achter bij andere branches.", maar "De zorg focust met name op opleiding." Er is relatief weinig bekend over welke competenties en functies er nodig zijn binnen zorgorganisaties om de doelstellingen op lange en korte termijn te realiseren. De zorg is vooral bezig in het hier en nu. Toch zien zowel directie- en bestuursleden als management en HR-/P&O-professionals omgevingsinvloeden zoals kostenbesparing, toenemende zorgvraag, hevige concurrentie en een verhoogde uitstroom door vergrijzing op korte termijn tegemoet. Een meerderheid van de ondervraagden verwacht een groeiend belang van kennis in organisaties én is er tegelijkertijd van overtuigd dat het steeds lastiger wrodt om de juiste kennis aan te trekken. Toch staat kennisontwikkeling en kennisborging niet bij de belangrijkste vier uitdagingen voor de toekomst, maar juist flexibilisering van de arbeid.

Gaan we nog even terug naar het artikel van prof. Schaufeli. Hij ziet vier HRM speerpunten:

1. Optimale personeelsbezetting: De verhouding 3:1 als patiënten tov gediplomeerde verpleegkundigen blijkgt optimaal te zijn in reduceren van werkdruk en werkstress.
2. Vermindering van werkstress en bevorderen van bevlogenheid: Het bevordenen van bevlogenheid of vitaliteit van personeel levert minder medische en verpleegkunidge fouten, minder complicaties, minder infecties, minder bedrijfsongevallen en meer patiënttevredenheid over en medewerkers verbondenheid met het ziekenhuis. Uiteindelijk leidt dit tot een lager ziekteverzuim en verloop.
3. Training en opleiding: Naast een goede opleiding en bijscholing (technisch) is het ontwikkelen van "soft skills" zoals samenwerking en bejegening belangrijk.
4. Verbeteren van het team- en organisatieklimaat: om synergie in teams te kunnen benutten zijn sociale en communicatieve vaardigheden van essentieel belang Een werkklimaat dat is gebaseerd op vertrouwen en respect vraagt ook om heldere taken en verantwoordelijkheden. De werkstress en ziekteverzuim neemt daardoor af.

Bovengenoemde punten vormen de uitgangspunten voor een zogenoemd "Magneetziekenhuis". "Een vergelijkend onderzoek toonde aan dat de mortaliteit in magneetziekenhuizen 5% lager lag dan in vergelijkbare traditionele ziekenhuizen. Voorts was de opnameduur korter, kwamen minder complicaties voor en was de tevredenheid bij zowel verpleegkundigen als bij patiënten groter."Iedereen wil wel bij zo'n zorginstelling werken. Werving hoeft dan geen probleem te zijn.

Change? Yes, we can!

In de vorige blog sprak ik al van changing colours als overstap naar het nieuwe maandthema "Change". In de week van 23 september tot 5 oktober is het de Nationale week van de Sociale Innovatie. In deze week zijn er diverse activiteiten rondom slimmer werken en het verhogen van het innovatievermogen in bedrijven. Prof. Henk Volberda concludeert uit de concurrentie- en innovatiemonitor dat bedrijven die investeren in sociale innovatie een betere positie hebben om hun concurrentiepostitie versterken. En veel ondernemers beseffen dit.


Sociale innovatie is een vernieuwing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd zodanig dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van de arbeid daarmee gebaat zijn. Onder sociale innovatie verstaan we doorgaans: Dynamisch managen, Slimmer werken en Nieuwe arbeidsverhoudingen (NCSI). "Kennis en vaardigheden vormen een sleutel naar de toekomst" volgens Lisbon Council voorzitter Paul Hofheinz, want Europese landen zijn vaak nog steeds leidend op vele gebieden van kennis, wetenschap en onderwijs. Het goede niveau blijft wel behouden, maar andere landen (met name in Azië) lopen deze achterstand snel in. Dat weten we als Europeanen wel, maar steken de kop in het zand en wachten rustig het komende decennia af of hebben de houding "we zitten de tijd wel uit". Toch zal het afgelopen zijn met onze vooraanstaande positie als we nú, met een krimpende vergrijzende beroepsbevolking, een te hoog percentage laag opgeleiden en een niet snel vernieuwend en verbeterend onderwijssysteem, niet in actie komen. Kennis, creativiteit en innovatie is dus van (over)levensbelang. 


Niet alleen Europa maar ook de Nederlandse organisaties moeten een lerende "samenleving" zijn, volgens Hofheinz. En zoveel mogelijk mensen moeten deel aan kunnen nemen, Want naast de technologische kennis is de mogelijkheid om te leren creatief denken en het daarmee op nieuwe manieren van organiseren en samenwerken belangrijk. En bij "zoveel mogelijk mensen" moeten we dit niet voorbehouden aan een elite. Ook op het gebied van scholing en on the job training blijkt dat juist die medewerkers die dit het hardste nodig hebben, het het minste krijgen. (www.socialeinnovatie.com)


Maar ja, veranderen is eng en doet vaak pijn. Dus hoe maak je nu in je eigen organisatie die verandering een succes? Bizz geeft u 6 tips:

1. Schaar iedereen achter het project. Elke verandering is eigenlijk vooral een psychologische zaak. Tenzij u ervoor zorgt dat iedereen zich met overgave in het veranderingsproces stort, zullen uw medewerkers onderweg afhaken. Als niet iedereen het proces tot het einde doormaakt, kan de verandering mislukken. 
2. Geef mensen de kans zich aan te passen. Voorzie ruimte in de planning die uw mensen kunnen gebruiken om te wennen aan de verandering. Vergeet niet dat ook een positieve verandering een zeker afscheid inhoudt. 
3. Vergeet uzelf niet. De verandering treft u ook. Inzicht in uw eigen reacties kan u helpen om de verandering makkelijker te maken voor uw medewerkers. 
4. Sla geen stappen over. Erken dat uw team tijd nodig heeft om alle stappen van de verandering te doorlopen. Een etappe overslaan kan de mislukking van het hele project betekenen. 
5. U bent geen referentiepunt. Niet iedereen gaat in hetzelfde tempo door de verandering. Vooral de mensen die de verandering bedenken en uitvoeren staan voor op de anderen. 
6. Kijk ook naar de kortetermijnbehoeften. Bepaal wat het team op korte termijn moet verwezenlijken. Wees hier duidelijk en realistisch over. Het team is in deze overgangsperiode waarschijnlijk minder effectief dan normaal. Voorzie een zekere marge voor inefficiënties. 

Als dit nu toch nog te ver van je bed is, geeft schrijfster Elaine St. James je 10 tips om zelf aan de slag te gaan met slimmer werken. Zij heeft zich gespecialiseerd in het simplificeren van werk en leven en stelt voor te schrappen in de 80% van onze activiteiten die een lage waarde hebben, zoals:

1. Stap uit iedere organisatie waarvan u de vergaderingen vreest.
2. Leef met minder informatie: kijk geen journaal meer en halveer uw abonnementen.
3. Werk waar u woont, of woon waar u werkt.
4. Zorg dat u zeker 1 keer per week om 9u ’s avonds in bed ligt.
5. Leef van de helft van wat u verdient en spaar de andere helft.
6. Stel bij alle beslissingen de vraag: gaat dit mijn leven eenvoudiger maken?

Change? 
Yes, we can!