Talentmanagement: waar zijn we mee bezig?

Op de lagere school leerde ik in nog dat de bevolkingsopbouw van Nederland er uit zag als ee "ui". Nu 40 jaar later ziet het model er uit als een "champignon". En dat steeltje (aanwas jongeren) groeit de komende jaren op het zelfde niveau door. In de discussie om doorwerken tot je 67e te voeden is het inzetten van talenten haast een "must". Talenten van jong en oud, om tenslotte met plezier te kunnen blijven werken: talentmanagement. Op de haast kleurloze site van Achmea (www.waarzijnwemeebezig.nl) werd ik niet echt geinspireerd om de talenten van "50+-ers" in te zetten. En zijn de 50+-ers er klaar voor? Het gaat dus om de balans tussen 2 kanten: werkaanbieders en werkvragers.

Kijk om je heen. Als de wereldwijde economie een sprankje herstel afgeeft, worden bedrijven geconfronteerd met een aantal moeilijke uitdagingen en complexe keuzes over investeren en groei. Maar hebben ze met de reorganisaties niet alleen hun "vet", maar ook in "spier" weggesneden en hun talenten weggegooit? (http://www.towerswatson.com/research/609/)

Onderzoek van Bersin & Associates en StepStone toont grote gaten in HR-strategie en talentmanagement.
Het internationaal onderzoek vond plaats onder 550 grote ondernemingen in 20 landen. Van de ondervraagde managers geeft 60% aan dat hun talentmanagementstrategie niet aansluit op hun zakelijke doelstellingen. Desondanks doen bedrijven over het algemeen te weinig om talent te behouden.
Enkele conclusies uit het rapport 'Should your talent management strategy be regionalised?':
- 61% geeft aan dat er gaten zitten in de opvolging
- 53% geeft aan dat het ontwikkelen van een prestatiegedreven cultuur prioriteit heeft
- 50% geeft aan dat ontwikkelen van nieuwe vaardigheden prioriteit is
- Slechts 12% heeft een sterk talentplanningssysteem
- Slechts 11% heeft goede interne recruitmentcapaciteiten
- Slechts 11% heeft een adequaat beloningsplanningsysteem
- Slechts 50% stimuleert medewerkers om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen om beter aan veranderende eisen te voldoen

Regionale benadering
Rolf Bezemer van StepStone zegt: 'Toch is er werk aan de winkel nu we de eerste tekenen van economisch herstel zien. Talentvolle medewerkers verwachten heldere carrièreperspectieven die passen bij hun vaardigheden en prestaties. Nu de arbeidsmarkt aantrekt, moeten bedrijven talentstrategieën toepassen die voor beide partijen gunstig zijn en glansrijke carrières bieden tegenover uitstekende prestaties.' Het onderzoek toont aan dat een regionale benadering van talent management, rekening houdend met culturele en economische verschillen, het sterkste effect op de organisatie heeft.
Stepstone zou het moeten weten want zij is voor de tweede keer op rij uitgeroepen tot wereldwijd marktleider op gebied van talent management oplossingen. Ze integreert haar HR-beleid met de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Daarbij wordt Stepstone’s flexibele werkwijze, dankzij de inzet van SaaS (software-as-a-service), geprezen en roemt Stepstone verder voor de reikwijdte en diepgang van de talent management technologie en het oplossend vermogen bij complexe wereldwijde implementaties. Stepstone heeft een solide klantenbestand, is financieel stabiel en ‘leider' in alle belangrijke functionele categorieën, aldus het rapport.
Er zijn dus best werkaanbieders die zien dat ‘De economische omstandigheden goed bedrijfsbreed talent management noodzakelijk maken.'(Rolf Bezemer). Juist omdat er minder mensen beschikbaar zijn, de concurrentie hard is en de veranderingen snel achter elkaar volgen is het erkennen en managen van talent in alle lagen van een organisatie een prioriteit geworden.

Maar nu de werkvragers.....zijn ze er klaar voor?
Volgens Jules Teeuwen, directeur van SEO Economisch Onderzoek en verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, zegt: "Probleem is echter de mentaliteit.“Werknemers willen op hun 58e of 60e ’eruit’ met een regeling.”.
In het HRM advies werk merk ik ook op in geprekken met 50+-ers dat zij zich beroepen op hun status, opleiding en werkervaring en niet zien dat ze gevaar lopen als ze zich star opstellen. In coachingsgesprekken met oudere werkzoekenden hoor en zie ik dat zij zich focussen op behaalde diploma's en certificaten en vasthouden aan de status van hun "oude werk". Ze beginnen meestal het gesprek met: "Ik ben te oud om te werken. Ik vind toch geen baan. Ik word niet eens uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek.". In meeste gevallen worden deze uitspraken onderbouwd met gesprekken met andere 50+ werkzoekenden, berichten uit de media, TV- en radio (praat)programma's, etc. Bij het doorvragen naar hun eigen belevenissen stuit je vaak op inflexibiliteit door het vasthouden aan het oude salarisniveau, geen studie inspanning meer willen, kortere werkweken, afbouw verantwoordelijkheden met als argument hun leeftijd. Begrijpelijk, maar niet handig als je een nieuwe baan zoekt. Want wat is oud? In de sport ben je met 35 al een senior. En in de horeca is een 28 jarige student al "meubilair". Wat dacht je van vakkenvullen en een krantenwijk naast je school? Met 19 jaar ben je daar al te oud en te duur voor. Dus wat is oud?

Het belangrijkste voor beide partijen (werkaanbieders en werkvragers) is om te focussen. De focus van de werkaanbieder ligt in het herkennen en inzetten van talenten voor het bereiken van de organisatiedoelen. Bij de werkvrager is het het inzetten van deze talenten voor het individuele doel. Soms moeten beide partijen hun doelen bij stellen als er een economische storing is. Maar uiteindelijk ben je beter af als je flexibel inspeelt op veranderingen. AVAfit dus!

Balans in turbulente tijden.

Spreek je bij "Balans in turbulente tijden" niet over een dilemma? De term dilemma duidt gewoonlijk een keuze aan uit twee of meer alternatieven, die even (on)aantrekkelijk zijn. De keuze kan daarom niet op alleen logische basis gemaakt worden. De weg uit een dilemma is dan ook vaak een zeer persoonlijke keuze. Bestaat er eigenlijk wel een balans in turbulente tijden?

Ondernemers staan voor moeilijke keuzen: (loon)kostenbesparing en korte termijn denken óf investeren en lange termijn visie?
Uit concurrentieoverwegingen moeten ze nog steeds de beste talenten aantrekken en behouden, maar ook kijken naar rendement. Uit de HR Executive Survey die Deloitte heeft uitgevoerd onder Nederlandse HR-directeuren van grote bedrijven als ASML, Rabobank, Philips en De Nederlandsche Bank blijkt:
- Van de deelnemers ziet 79% kostenreductie als het belangrijkste strategische vraagstuk op dit moment. Na de crisis gaan demografische ontwikkelingen en tekort aan talent een belangrijke rol spelen in de strategische besluitvorming.
- De perceptie van HR binnen de organisatie. Volgens geen van de ondervraagden wordt HR momenteel als strategisch waardetoevoegend instrument erkend door de organisatie. Dit moet de komende drie tot vijf jaar veranderen.
- Strategische workforce planning. Volgens 90% is dit een van de meest waardetoevoegende initiatieven voor de komende twee jaar. Maar dan wel met de juiste tools.

De verstandige keuze is een gewetensvraag. Kiezen met ratio en gevoel. Dat is soms lastig.
Verstandige ondernemers weten dat "de kosten voor de baten gaan" en dat zij "de sterke kanten van de organisatie moeten combineren met de talenten van hun mensen". De balans tussen kostenreductie en investeren in talenten kan door bewust te kiezen in afspraken en mogelijkheden. Welke taken en functies zijn essentieel voor de organisatie? Welke kennis en vaardigheden (maar ook werkhouding en flexibiliteit) zijn nodig om dit werk te kunnen doen? Wie hebben we hiervoor in huis? Deze mensen zijn die "ouderwetse" steunpilaren van het bedrijf. Hier draait het bedrijf op. Om deze kern heen zijn er mogelijkheden om een dikkere flexibele schil aan te brengen, zodat bij calamiteiten er sneller ingespeeld kan worden om te overleven. Zzp-ers, uitzendkrachten,personeel met bepaalde tijd contracten, gedetacheerden en mensen op een payrolbasis vormen deze schil.

Maar dat is niet alles wat directie en MT kan doen.
De mensen die bij het bedrijf werken zijn niet alleen pion maar ook speler. We weten het al een tijd, maar ook uit het onderzoek van Deloitte blijkt, dat er een andere verhouding tussen werkgever en werknemer ontstaat. De werknemer is afhankelijk van de werkgever maar de werkgever is ook afhankelijk van de werknemer. Ze hebben elkaar nodig. Door de "vergrijzing, ontgroening, globalisering, individualisering en generatieverschillen" komt er macht aan beide kanten. Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van kennis wordt een gelijkwaardig spel. Mensen uit de organisatie hebben niet alleen de kennis, maar ook de macht om de organisatie te sturen en te veranderen met hun flexibiliteit en loyaliteit. Het inzetten van deze mensen levert nieuwe bruikbare kennis op. Misschien levert een "nieuwerwetse ideeënbus" over ondernemen in turbulente tijden wel bijzonder goede (betere?) en bruikbare oplossingen op? Indien werknemers voor hetzelfde keuzedilemma worden voorgezet, ontstaan er andere praktische suggesties en mogelijkheden, die zowel een oplossing bieden voor overleven als de betrokkenheid met de organisatie vergroten.
Geef uw medewerkers eens de opdracht om uit te vinden wat hun talenten zijn. Of vraag hen welke toegevoegde waarde zij zijn voor het bedrijf. U krijgt daardoor meer inzicht en kennis over de (intrinsieke) motivatie van uw personeel, maar tegelijkertijd verkleint u de afstand tussen "hullie en zullie". Betrokken medewerkers zijn productiever. Twee vliegen in één klap.
Was dat niet de AVAfit gedachten?

Gevangen in gisteren.

Op 28 januari was ik aanwezig bij de netwerkbijeenkomst "Arbeidsrelaties op de helling! The end of jobs?" op Avans in Den Bosch. Er spraken drie columnisten, waaronder Ronald de Leij van AWVN. De mooie en intrigerende titel van zijn column was: Gevangen in gisteren.

Ronald de Leij was verbaaasd over de stigmatisering van de ZZP-er die hij afgelopen weken in de media vernam. "Het domste jongetje van de klas" en "een ZZP-er levert geen bijdrage aan de economische groei". Deze verontwaardiging verklaarde hij aan de hand van een stukje geschiedenis waarbij hij begon met het leven en werken vóór de industriele revolutie. Iedereen leefde wat zijn eigen stukje grond voortbracht. Het feit dat de stoommachine zo duur en groot was dat niet iedereen dat apparaat op die grond paste, was de start van fabrieken en loondienst. Vanaf dat moment werd de vrije man een loonslaaf. ZZP-ers "willen bevrijding van deze onderdrukking" ,zegt Ronald de Leij. Een ZZP-er levert input én output. De ontwikkeling van ZZP-ers of werkondernemerschap wordt belemmerd door "een keurig aangeharkte samenleving". Het is niet zo gemakkelijk om zelf de regie te voeren en verantwoordelijkheid te nemen in een maatschappij waar alles door anderen geregeld en bepaald wordt. De bank vraagt nog steeds om een werkgeversverklaring bij de aanvraag voor een hypotheek. En wie heeft het nog over werkzekerheid na de ontslagen wegens een onverwachte recessie? We praten hier over "échte emancipatie".

Mooie metaforen en prachtige zinnen om vrijheid te beschrijven. Maar waar is het begin van de kluwen wol? Via google kwam ik op onderstaand filmpje van Ronald de Leij.


Ronald vertelt de toehoorders dat ondernemers hun werknemers juist vasthouden en niet optimaal laten functioneren binnen hun talenten door het personeel aan banden te leggen. Hij pleit voor het loslaten van een pensioenleeftijd en ziet mogelijkheden voor bewoners in de verzorgingstehuis om aan de slag te gaan met een stofdoek. Iedereen kan een bijdrage leveren aan de samenleving. "Ieders inzet in de best mogelijke vaardigheden" is een "maatschappelijke TOP prioriteit". Dus stoppen met het regelen en verzorgen. Werkgevers én werknemers moeten samen duidelijke afspraken maken over input én output. Er moet gezocht worden naar een balans.

Daar komt AVAfit weer om de hoek kijken. Het gaat om de balans, de afstemming op het bereiken van de organisatie- én de individuele doelen. Heeft u de beste mix van denkers en doeners, van specialisten en generalisten, van jong en oud, van hoog- en lager opgeleiden, etc?

Weten is nog niet doen.

Jeffrey Pfeffer zegt: "It is the fact of the organiszation's dependence on the environment that makes the external constraint and control of organizational behavior both possible and almost inevitable" (The external control of organizations: a resource dependence perspective). Wat is theorie en wat is praktijk?

Maar weten is nog niet doen. Op vele websites en in borchures van organisaties vind je de slogan: Ons personeel is de belangrijkste arbeidsfactor. Opvallend omdat ook je dit in veel bedrijven niet altijd terug kan vinden. Pfeffer toont aan (The Human Equation) dat zelfs succesvolle ondernemingen een verkeerde waarde hebben van hun personeel en de medewerkers op de verkeerde plek zetten. Was dat toch niet de hoofdtaak van HRM?

Slimme organisaties richten hun organisatiestructuur zodanig in dat elk personeelslid optimaal kan functioneren (Hidden Value). Pfeffer adviseert om talenten te creëren en te gebruiken in plaats van talent van buitenaf aan te trekken (What were they thinking).

Er gaapt dus een gat tussen wat ondernemingen weten en doen. (The knowing-doing gap).

Pfeffer laat zien waarom betrokken en capabele werknemers tegenwoordig zo belangrijk zijn voor het bereiken van een stevige en duurzame concurrentiepositie, maar vraagt zich af waarom zo weinig bedrijven zich daar mee bezig houden (Succesvol ondernemen is mensenwerk).

In zijn boeken geeft Pfeffer praktische tips en advies. Hij geeft succesvolle voorbeelden van Amerikaanse bedrijven zoals Southwest Airlines, Wal-Mart, Tyson Foods, Circuit City en Plenum Publishing. Het zijn bedrijven uit verschillende bedrijfstakken met een uitmuntend personeelsbeleid, waardoor zij in de periode 1972 en 1992 met veel faillissementen tóch succes hadden. Dit concurrentievoordeel komt volgens Pfeffer voort uit praktisch personeelsmanagement, zoals:
• Werkzekerheid. Het bieden van werkzekerheid hoeft niet te leiden tot een ambtenarenmentaliteit op de werkvloer als tegenover bijzondere prestaties een extra financiële tegemoetkoming staat.
• Werf selectief. Bedrijven moeten zorgvuldig de juiste mensen, op de juiste manier werven.
• Geef hoge lonen. Hoge lonen trekken meer en betere mensen en geven de buitenwereld de boodschap dat de organisatie zijn mensen op waarde weet te schatten.
• Beloon extra inspanningen met incentives en bonussen. Maak werknemers mede-eigenaar.
• Informeer het personeel. Managers zijn huiverig met het informeren van personeel over strategische plannen, omdat die informatie sneller kan lekken naar de concurrent. Volgens Pfeffer is de concurrent toch wel op de hoogte, maar zijn de eigen medewerkers de enigen die in het duister tasten.
• Decentraliseer de beslissingsbevoegdheid. Autonomie is een van de belangrijkste dimensies van werk.
(www.floor.nl)

Het gaat dus om een balans tussen denken en doen, tussen theorie en praktijk.
Zomaar iets doen zonder na te denken is net zo inëffectief als uitgebreid nadenken en het daarbij laten.....
AVAfit vraagt om nadenken en daarna de handen uit de mouwen steken. Zorg dat u grip krijgt op uw omgeving door de combinatie van de sterke kanten van de organisatie en de talenten van uw personeel inzetten voor het bereiken van de organisatiedoelen.

Verander: begin bij jezelf!!

Let niet op het "Apple-gehalte", maar op de inspirerende mensen uit het filmpje en de manier waarop ze van betekenis werden door hun manier van anders-denken.

The future of work (2).

In "The shape of jobs to come: Possible New Careers Emerging from Advances in Science and Technology (2010 – 2030)" dd. January 2010 (Rohit Talwar, Tim Hancock en Fast Future Research) las ik over de noodzaak tot het combineren van wetenschap en technologie. De urgentie komt voort om in de komende twintig jaar de mondiale problematiek van schoon water, milieu, volksgezondheid, klimaatverandering, energievoorziening en het huisvesting het hoofd te bieden. De auteurs en onderzoekers stelden dat het de vraag naar werk zodanig beïnvloedt dat de komende generaties (aanbod in werk) hierop moeten kunnen anticiperen.

Rohit en Tim zien het belang van innovatie om de bestaande industrieën te veranderen, nieuwe bedrijfsmodellen tot te stand brengen en volledige nieuwe sectoren te creëren. Dat vraagt om nieuwsgierigheid, lef en daadkracht. Dit zal leiden tot de ontwikkeling van nieuwe sectoren en banen van de toekomst.
Resultaat?:
- Old Age Wellness Manager / Consultant werd als belangrijkste en 'Quarantine Enforcer‘ als de minst interessante job beschouwd.
- Climate Change Reversal Specialists zullen de grootste bijdraghttp://www.blogger.com/img/blank.gife leveren aan de milieuproblematiek en Old Age Wellness Manager / Consultants aan de Gezondheid en welzijn van mensen.
- De Pharmer of Genetically Engineered Crops and Livestock zal met de genetisch gemanipuleerde gewassen en vee werd beschouwd als belanrijkste speler in het ontwikkelen van economieën, terwijl Alternative Vehicle Developers de grootste bijdrage leveren tot commerciële innovatie en de economische groei.
- De best betaalde banen zijn: Nano-Medici en Virtual Lawyers.
- Maar de meest aantrekkelijke banen blijken (nog steeds) die van architect, gids en astronaut te zijn.

Kijken in de toekomst gaat verder dan "kijken in een glazen bol".
Uit de resutltaten van het onderzoek blijkt dat in diverse sectoren het duurzaamheids- en milieubewustzijn meer en snellere ontwikkelingen door zal maken. Deze ontwikkelingen zullen op alle PESTfactoren haar stempel drukken. Dit beïnvloedt de exogene planningsomgeving in de vraag náár en het aanbod ín werk. Terwijl de bakker zijn brood blijft bakken, en de kinderen nog dromen om astronaut te worden, ontstaat er vraag naar nieuwe producten/diensten, nieuwe markten, nieuwe kennis en vaardigheden, nieuwe opleidingen en nieuwe functies. Kunt u voorspellen welke invloed dit heeft op uw organisatie, uw producten/diensten en uw personeel? Bereidt u voor met AVAfit.

Go with the flow.

Veranderen? Niks veranderen! Niet opvallen. “Ducentfatavolentem; nolentem trahunt!”, aldus de Romeinse voorvaderen. “Het noodlot leidt degewillige; de onwillige wordt meegesleurd!”. So, go with the Flow, want het heeft geen zin om te veranderen. Of toch wel?

Een Kondratieff-golf - wel aangeduid als “The single most important tool in economic prognostication” duurt circa 50/55 jaar. Na jarenlang uitgebreidstatistisch onderzoek kon de wetenschapper Nicolaï Dimitri Kondratieff alleen maar concluderen, dat noch het Kapitalisme noch het Communisme van enige invloed op het reilen en zeilen van de wereldeconomie kon zijn. Uit de gegevens ontdekte hij een organisch terugkerende cyclus met een gemiddelde lengte van circa 50 jaar. Hij voorspelde een langdurige en zeer zware economische periode voor de jaren die komen gingen. De huidige 27e Kondratieff-golf uit de 2000-jarige Westerse cultuurcyclus (500-2500 A.C.) startte op de bodem van de kapitaalmarktrente in 1949 om in 1980 de top te vormen en haar dal weer rond circa 2009-2013 te bereiken.(www.fractal.org)

Werkt de Kondratieff-golf een glazen bol? En zitten we de komende jaren in een dal en hebben te maken met een organische recessie? Misschien wel, misschien niet. Het AVAfit model werkt echter ook met de economische invloed vanuit de omgeving op de organisatie. De wereld zit ingewikkelder in elkaar dan velen ons willen doen geloven. Dat is erg vervelend en vooral lastig om in de toekomst te kijken. In de sociale en economische wetenschappen is voorspellen erg moeilijk zo niet onmogelijk. Veel modellen hebben een wiskundig karakter en bestaan uit stelsels van vergelijkingen. De meeste mensen hebben snel de neiging om de uitkomst van deze modellen als ‘de waarheid’ te beschouwen. Maar sommige voorspellingen blijken in de werkelijkheid anders te lopen. Denk maar aan de Betuwelijn, de zweeftrein van Rotterdam naar Groningen of gewoon de weersverwachting van morgen.

Toch is er een economische conjunctuur die bepalend is voor de vraag naar producten en diensten van organisaties. En daardoor indirect invloed uitoefent op de vraag naar arbeid. De binnenlandse vraag, inflatie, werkgelegenheid, werkloosheid en de kwantitatieve en kwalitatieve veranderingen op de afzet-, grondstof- en financiële markten zijn niet alleen op zichzelf staande krachten,maar werken ook in op het primaire proces van een organisatie.

De samenhang tussen de omgevingsinvloeden door technologie, omgeving, cultuur en structuur:
- Normen en waarden moeten horen bij de manier waarop de organisatie is gestructureerd.
- Technologie moet horen bij de manier waarop de organisatie is gestructureerd.
- Organisch regime; humanware
- Mechanisch regime; paperware
- Omgeving moet horen bij de manier waarop de organisatie is gestructureerd.
Een bedrijf met een organisch regime past bij een omgeving die dynamisch, normaal vijandig of complex is terwijl een organisatie met een mechanisch regime juist past bij stabiele of extreem vijandige omgeving. Waar het om gaat is dat de vier variabelen in evenwicht zijn; ongeveer op dezelfde hoogte liggen. Daarbij doet het er niet toe of dit aan de mechanische of organische kant is. Kern van een logisch consistente organisatie is dat omgevingseisen, productietechnologie, cultuur en structuur ongeveer gelijk scoren.

Dan spreken we over een afstemming in de vraag naar en het aanbod in werk. AVAfit!
Bent u al nieuwsgierig geworden welke omgevingsfactoren uw organisatie beïnvloeden?