HR-instrumenten in balans?

De maand februari 2010 stond in het thema van "balans". Balans is echter meer dan afstemmen en gewicht verdelen. Het draagt bij tot een bewuste keuze is waarde en de gevolgen. De inzet van de juiste HR-instrumenten en het voorspellen van de toegevoegde waarde voor de organisatie en haar personeel is zo'n bewuste keuze waarin om balans wordt gevraagd. Je kiest niet zomaar, je kiest een effect.

Harde HR-instrumenten zijn instrumenten die vooral om te meten en te sturen. Ze zijn productiegericht. Het gaat om het kwantitatieve resultaat (vaak op korte termijn). Denk maar aan functionerings- en beoordelingsgesprekken, beloningssystemen, maar ook W&S en studie-overeenkomsten.
Zachte HR-instrumenten daarentegen zijn mensgericht en worden ingezet om de kwalitatieve ontwikkeling (op langere termijn). Training en Opleiding, jobrotation en medezeggenschap of flexibele werktijden zijn instrumenten die effect hebben op de zachte kant van een medewerker.
Opvallend is echter dat harde HR-instrumenten niet altijd ingezet worden voor een (hard) kwantitatief doel, maar voor een zacht kwalitatief doel. En dat geldt ook voor de inzet van zachte HR-instrumenten die gekoppeld zijn aan harde kwantitatieve doelen.

Een voorbeeld: De leidinggevende heeft weer de jaarlijkse functioneringsgesprekken in gepland en gaat met de beschikbare gegevens over targets, verzuimcijfers en bedrijfsresultaten goed voorbereid het gesprek met de medewerker aan. Het standaardformulier wordt afgevinkt en er worden tenslotte -heel SMART- twee concrete en meetbare afspraken gemaakt, die leidend zijn voor het volgende functioneringsgesprek. Een harde inzet van een hard HR-instrument.
Indien de leidinggevende echter bij het functioneringsgesprek niet ingaat op de concrete afspraken, maar het gesprek open gooit door te onderzoeken of de 'medewerker wel lekker in zijn/haar vel zit' of ter sprake brengt wat de organisatie kan doen aan opleiding of loopbaanwensen van de medewerker en dit koppelt aan de ontwikkeling van de medewerker is het een zachte inzet van een hard HR-instrument.
Zo herken ik ook regelmatig het omgekeerde in een organisatie en worden loopbaantrajecten gebruikt voor personeelsplanning in plaats van ontwikkeling. Of de inzet van competentiemanagement en individuele coachingstrajecten zijn ingezet voor directe sturing en gekoppeld aan verbeterde targets of bedrijfsresultaten en niet voor ontwikkeling.

De vraag of het de juiste HR-instrumenten zijn is nog niet beantwoord? Indien een organisatie ingericht is als een overwegend mechanisch regime en werkt met voornamelijk harde contracten, vaste functietaken, productiegerichte en meetbare targets (denk aan mijn voorbeelden uit de koekjesfabriek) dan worden voornamelijk HR-instrumenten gekozen die gekoppeld (kunnen) worden aan harde concrete bedrijfsprestaties. Bij een overwegend organische organisatie met overwegend zachte contracten, flexibele processen en gericht op kwantitatieve hoogwaardige producten en diensten passen de HR-instrumenten die gekoppeld zijn met zachte kwaliteit van arbeid veel beter. Het is een kwestie van balanceren.

Maar dat is nog niet alles. De keuze van de soort HR-instrumenten én de koppeling met de doelen moet passen bij de inrichting van de organisatie én haar personeel. Er zijn nu eenmaal mensen die het liefst werken met deadlines en vaste afspraken, maar er zijn er ook die in hun werk zelf of als team kunnen bepalen hoe ze hun werk inrichten op de targets te bereiken. Daarentegen zijn er ook creatieve geesten die een stok achter de deur nodig hebben om uiteindelijk iets te kunnen produceren naast hun collega's die 'de ruimte' en de regelcapaciteit als voorwaarde stellen om een top product af te kunnen leveren. Ook deze balans vraagt om een bewuste keuze van HR-instrumenten.

VRAAG:
Voor mijn promotie onderzoek ben ik op zoek naar bedrijven of instellingen in de omgeving van Barendrecht, Utrecht, Den Bosch, Amsterdam en Leeuwarden die geïntersseerd zijn in deze balans. Meld u aan via esmeralda@personeelsadviezen.nl en ik neem z.s.m. contact met u op.

Een kaaskoekje van eigen deeg.

Wist u dat een hartig koekje niet zomaar een koekje is, maar eigenlijk een verwenproduct? Ja? En wist u ook dat een verwenproduct 100% kwaliteit vereist? Nee? Tot gisterenavond had ik me dit ook niet gerealiseerd tot Henri Verhagen, directeur-eigenaar van De Kroes uit Oosterhout, dit uitlegde op een netwerkbijeenkomst van MKB regio Oosterhout. Het thema van die avond was Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en Henri legde uit hoe hij naar balans zoekt in de output tussen kwaliteit en resultaat.

Bij de Kroes in Oosterhout worden hartige koekjes gemaakt. De Kroes is een familiebedrijf dat meer dan 150 jaar bestaat en er werken inmiddels ongeveer 100 medewerkers. Er is een vestiging in Oosterhout (NB) en in Auxerre (Frankrijk). De jaarlijkse omzet van De Kroes bedraagt ongeveer 22 miljoen euro.
Die omzet wordt vooral gehaald in periode ná de zomervakantie, want we eten dan met z'n allen ongeveer 2/3 van de hele productie. Bij de Kroes is er dus sprake van seizoens arbeid.

Daarbij is het product van de Kroes bijzonder, omdat het een verwenproduct is. Bij een verwenproduct is het van belang dat er NUL % fouten zijn. Henri legde dit uit: "Als je 's morgens aan tafel zit en de melk is bedorven, vindt niemand dat heel erg. Je giet de bedorven melk weg, gooit het pak weg en................ pakt direct uit de koelkast een pak melk van HETZELFDE MERK. Je vraagt je niet af of deze melk vies zal smaken. Bij een kaaskoekje is dat anders. Als je op een verjaardag hartige koekjes serveert die niet lekker zijn, schaam je je en koopt nooit meer zo'n pak kaaskoekjes. Zelfs als je op een ander feest ziet dat ze koekjes van hetzelfde merk serveren, deel je misschien wel jouw negatieve ervaring met dit product. Dus die ene klacht bereikt wel 100 oren......"

De Kroes zoekt naar de balans in kwaliteit en resultaat: voldoende koekjes op het juiste moment met 100% kwaliteitsgarantie. Die garantie moet ook gegeven worden tijdens de piekdrukte. Bij evaluatie blijkt dat er in een jaar slechts 5 producten een klacht veroorzaakten bij het verpakken van alle producten hartige koekjes. Om die piekdrukte op te vangen maakt de Kroes gebruik van medewerkers via het SW-bedrijf !GO uit Oosterhout. Deze mensen worden door !GO begeleid door middel van werk naar een reguliere baan. De SW-ers zijn bijzonder gemotiveerde mensen, prettig om mee samen te werken, en werken zeer gefocust. Met als resultaat dat er in een jaar NUL producten een klacht veroorzaakten en dat -met een uur per week aan begeleiding via !GO- deze mensen de extra handen konden leveren die nodig waren tijdens de piekproductie.

Henri vindt die aandacht eigenlijk niet zo bijzonder, want iedere werkgever heeft een sociale plicht. "Als je echt wilt kun je ook de mogelijkheden bedenken en plekken creëren. Over de inzet van mensen via !GO wordt nooit specifiek gesproken. We zijn hier geïnteresseerd in elkaar, er wordt geluisterd en daar hebben alle werknemers baat bij."

Mooi en slim. Ik zou zeggen AVAfit. De Kroes combineert de sterke kanten van de organisatie met de talenten en mogelijkheden van haar mensen. De organisatie is een bedrijf met een MVO-gedachte en koppelt dit met de vraag naar (taken, functies) en aanbod in werk via mensen. Henri illustreert dit nog met een praktijkvoorbeeld: "Mijn ervaring is dat iemand die niet gemotiveerd is minder goed inpakt dan iemand die écht wil en maar één arm heeft."
Het gaat om de output. Daar onstaat een verhouding tussen kwaliteit van de arbeid en bedrijfsprestatie. output past bij de business strategie. Ze krijgen dus "een koekje van eigen deeg". AVAfit!

Balans in Operational Excellence (OpEx) en HRM...

Operational Excellence (OpEx) is een wijze van werken waarbij door zeer efficiënt organiseren en standaardiseren van processen kosten kunnen worden bespaard en goedkoop voor klanten kan worden gewerkt. Klinkt misschien een beetje als "lopende band werk" uit de film "modern Times"(Charlie Chaplin)of hedendaagse Callcenters. Het lijkt daardoor alsof Operational Excellence in strijd is met het gedachtegoed van human resource management (HRM), waarin juist wordt gepleit voor autonomie, ontwikkelen van talenten en loopbanen. Kan de strategie van Operational Excellence wel samengaan met de principes van HRM? (http://tinyurl.com/yebes5c)

De conclussie uit het rapport van Twijstra en Gudde (Joost Jolink, Jan Jonker en Michiel Schoemaker) luidt:
- Standaardisatie is van belang om de nagestreefde efficiëntie in de organisatieprocessen te bereiken. Flexibiliteit, als tweede variabele, is nodig omdat ‘Operational Excellence’-strategie betekent vormgeven aan vraagsturing en de klant ook participeert in het productieproces (denk aan IKEA).
- De gewenste flexibiliteit vraagt ook om flexibiliteit in het optreden van
medewerkers (regelvereisten zijn dan hoog). Tegelijkertijd is de bewegingsruimte
(regelvermogen) van medewerkers vaak beperkt. De wens tot standaardisatie en het vaak dominante gebruik van ICT zet de regelcapaciteit van medewerkers onder druk. Ook het hoge productietempo dat in dit type organisaties wordt nagestreefd dwingt medewerkers tot meer routinematig werken. De gewenste competenties zijn primair gericht op het bereiken van efficiëntie en tempo en minder op creativiteit en individualiteit.


Balans? HRM en Op-Ex gaan blijkbaar maar beperkt samen. Met name de gewenste flexibiliteit van de organisatie en het omgaan met klanten vraagt om aandacht voor HRM en om ‘mensgericht leidinggeven’. Dáár valt immers winst te halen voor de organisatie. Ontstaat dan toch niet het beeld van Charlie Chaplin aan de lopende band?
Gelukkig is daar al onderzoek naar gedaan. Uit diverse onderzoeken blijkt dat deze standaardisatie niet mogelijk en wenselijk is omdat:
- menselijk handelen zich niet tot in detail laat vastleggen en voorschrijven in voorschriften en instructies.
- relevante studies over onder andere team-based work en de socio-techniek laten zien dat negatieve stress (strain) toeneemt naarmate de regelcapaciteit van medewerkers te sterk wordt ingekaderd.
Van Amelsvoort 1999, Torka 2003, Van Roekel-Kolkhuis Tanke & Wierdsma 2003).

Zelfs de organisatie is niet gebaat bij deze vorm van standaardisatie.
Bij calamiteiten, storingen of snel veranderende klantwensen is improvisatie gewenst. Kunnen improviseren vraagt om talentvolle medewerkers, om medewerkers die dat kunnen en willen. Dagelijks is te ervaren dat organiseren – zeker in een dynamische informatiesamenleving – verre van perfect verloopt gezien de vele storingen, calamiteiten en ‘foutjes’ die er optreden. Hierop inspelen vraagt om handelingsruimte en regelcapaciteit. De strain die Charlie Chaplin tot wanhoop drijft en hen al draaiend aan boutjes en moertjes in de machine terecht laat komen is wel een extreme visualisatie van dit idee, maar toch .............

De balans tussen OpEx en HRM zit in de oprechte belangstelling voor de mate en vorm van regelcapaciteitde en de talenten van de medewerkers om te komen tot startdaardisatie en flexibiliteit. Hiermee voorkom je vervreemding tussen klant, product, medewerker en organisatie. Daarnaast creëer je uitdaging (positieve stress) door het creëren van targets met regelcapaciteit. Gewoon AVAfit dus!

Balans betekent ook gewicht verdelen.

Ja, ik Twitter ook (EsmeraldadV).Via een Twitter van Onno Oosterhof (onnooosterhof) werd ik doorverwezen naar een blog van De Laatste Manager (een persoonlijke weblog van Ben Kuiken). Het artikel "Waarom de kleintjes het beter doen! inspireerde me tot het schrijven van een nieuwe post in het thema Balans. Wat doen kleintjes beter dan grotere broeders?

Het artikel van Ben gaat over de uitdaging die energiebedrijf Greenchoice aangaat met Nuon. David tegen Goliath. In de blog schrijft Ben dat Greenchoice heeft uitgerekend dat alle leden van de raad van bestuur van Nuon meer verdienen als het hele personeelsbestand van Greenchoice. Dat zegt natuurlijk nog niets als je niet weet hoeveel mensen er werken bij Greenchoice en hoeveel leden de raad van bestuur van Nuon bevat én hoe de organisatievorm van Greenchoice is. Maar .........- vertelt Ben verder- Greenchoice gebruikt dit geld liever voor investeringen in het bedrijf, zoals lagere tarieven en creatieve oplossingen voor klanten (eigen groene energievoorziening voor Texel).

Een goed bedrijf om voor te werken, denk je na dit reclamepraatje. Fernanda de Bruijn (teamleider klanterservice, werving&selectie !!??!!) definieert de organisatie als "een leuke club waar je gewoon bij wilt horen". Eens in de maand gaat her personeel sporten (zozo) en is er op woensdag een groente-en fruitdag (het bekende fruithapje voor tussen de middag), gaan ze natuurlijk op de fiets maar het werk en pakken alleen het autootje van Greenwheels als het echt nodig is. Maar het belangrijkste verschil is volgens Fernanda: "Iedere werknemer begint bij de klantenservice (haar team, dus nooit een onderbezetting lijkt me) en alle medewerkers worden geacht elke maand een paar uur de telefoon op te nemen om voeling te houden met de klant en na te denken over verbetering". Helemaal top!


Nu even realistisch worden.
Op de site van Greenchoice staat inderdaad veel geschreven over de bonussen, de korting, het MVO denken en de groene activiteiten. Niks mis mee. Kijk je echter bij vacatures, dan bieden ze inderdaad aan: een prettige werkomgeving, interne opleiding, persoonljke begeleiding en groeimogelijkheden. Een goede balans en mooie interne fit! Maar ze vragen vooral hoger (minimaal HBO) geschoolde werkzoekenden. Dus niet iedereen kan bij Greenchoice terecht.
Een start maken op de klantenservice is geen slecht idee. Je leert er vanaf de eerste dag wat de klant wil (weten) en waar de problemen liggen. Daarbij ziet elke manager of deze nieuwe medewerker wel past bij de organisatie. Maar niet elk "kleintje" heeft zoveel functies in de organisatie dat ze bij de "voordeur" kunnen beginnen om te ontdekken wat voor soort bedrijf het is. Als dit mogelijk is worden hier meestal "stageplaatsen" voor gebruikt. Ook een goede manier om potentiele nieuwe medewerkers te observeren.
Er moet niet alleen een fit zijn tussen persoon-organisatie, maar ook een fit tussen persoon-job. Dit stel je pas vast na een aantal maanden werken op de baan uit de vacature. Meestal is de proeftijd dan wel voorbij. De oplossing ligt in (een aantal achterelkaar opvolgende) tijdelijke contracten. Jonge HBO-ers zijn daar wel aan gewend, maar ook werkzoekende met andere profielen? Hoe is de balans in het personeelsbestand bij Greenchoice Hebben zij de juiste mix van denkers en doeners, mannen en vrouwen, hoger- en lageropgeleiden, specialisten en generalisten? Zij ze AVAfit?
Wat ik opvallend vind is dat Greenchoice geen HR afdeling heeft. Als mensen (medewerkers én klanten) grote aandacht hebben binnen de MVO (3 P's)visie, zou het logisch zijn dat HRM binnen de organisatie een strategische partner is. Een partner die weet dat keuzes van mensen niet alleen met hun ratio maar ook met gevoel worden gemaakt. Dat "het leuke bedrijf" een balans is tussen het bereiken van organisatie- én individuele doelen. Een HR partner die weet dat er een mix van talenten nodig is om optimaal te functioneren. Het versnipperen van HR deskundigheid bij (team)managers levert geen global view op en je mist informatie over: "Waar zijn we goed in en elke talenten hebben we daar voor nodig?"

Greenchoice lijkt me een leuk bedrijf, maar ik wil geen reclame maken. Dus vergelijk hun prijzen en diensten gewoon op http://www.gaslicht.com.

Talentmanagement: waar zijn we mee bezig?

Op de lagere school leerde ik in nog dat de bevolkingsopbouw van Nederland er uit zag als ee "ui". Nu 40 jaar later ziet het model er uit als een "champignon". En dat steeltje (aanwas jongeren) groeit de komende jaren op het zelfde niveau door. In de discussie om doorwerken tot je 67e te voeden is het inzetten van talenten haast een "must". Talenten van jong en oud, om tenslotte met plezier te kunnen blijven werken: talentmanagement. Op de haast kleurloze site van Achmea (www.waarzijnwemeebezig.nl) werd ik niet echt geinspireerd om de talenten van "50+-ers" in te zetten. En zijn de 50+-ers er klaar voor? Het gaat dus om de balans tussen 2 kanten: werkaanbieders en werkvragers.

Kijk om je heen. Als de wereldwijde economie een sprankje herstel afgeeft, worden bedrijven geconfronteerd met een aantal moeilijke uitdagingen en complexe keuzes over investeren en groei. Maar hebben ze met de reorganisaties niet alleen hun "vet", maar ook in "spier" weggesneden en hun talenten weggegooit? (http://www.towerswatson.com/research/609/)

Onderzoek van Bersin & Associates en StepStone toont grote gaten in HR-strategie en talentmanagement.
Het internationaal onderzoek vond plaats onder 550 grote ondernemingen in 20 landen. Van de ondervraagde managers geeft 60% aan dat hun talentmanagementstrategie niet aansluit op hun zakelijke doelstellingen. Desondanks doen bedrijven over het algemeen te weinig om talent te behouden.
Enkele conclusies uit het rapport 'Should your talent management strategy be regionalised?':
- 61% geeft aan dat er gaten zitten in de opvolging
- 53% geeft aan dat het ontwikkelen van een prestatiegedreven cultuur prioriteit heeft
- 50% geeft aan dat ontwikkelen van nieuwe vaardigheden prioriteit is
- Slechts 12% heeft een sterk talentplanningssysteem
- Slechts 11% heeft goede interne recruitmentcapaciteiten
- Slechts 11% heeft een adequaat beloningsplanningsysteem
- Slechts 50% stimuleert medewerkers om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen om beter aan veranderende eisen te voldoen

Regionale benadering
Rolf Bezemer van StepStone zegt: 'Toch is er werk aan de winkel nu we de eerste tekenen van economisch herstel zien. Talentvolle medewerkers verwachten heldere carrièreperspectieven die passen bij hun vaardigheden en prestaties. Nu de arbeidsmarkt aantrekt, moeten bedrijven talentstrategieën toepassen die voor beide partijen gunstig zijn en glansrijke carrières bieden tegenover uitstekende prestaties.' Het onderzoek toont aan dat een regionale benadering van talent management, rekening houdend met culturele en economische verschillen, het sterkste effect op de organisatie heeft.
Stepstone zou het moeten weten want zij is voor de tweede keer op rij uitgeroepen tot wereldwijd marktleider op gebied van talent management oplossingen. Ze integreert haar HR-beleid met de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Daarbij wordt Stepstone’s flexibele werkwijze, dankzij de inzet van SaaS (software-as-a-service), geprezen en roemt Stepstone verder voor de reikwijdte en diepgang van de talent management technologie en het oplossend vermogen bij complexe wereldwijde implementaties. Stepstone heeft een solide klantenbestand, is financieel stabiel en ‘leider' in alle belangrijke functionele categorieën, aldus het rapport.
Er zijn dus best werkaanbieders die zien dat ‘De economische omstandigheden goed bedrijfsbreed talent management noodzakelijk maken.'(Rolf Bezemer). Juist omdat er minder mensen beschikbaar zijn, de concurrentie hard is en de veranderingen snel achter elkaar volgen is het erkennen en managen van talent in alle lagen van een organisatie een prioriteit geworden.

Maar nu de werkvragers.....zijn ze er klaar voor?
Volgens Jules Teeuwen, directeur van SEO Economisch Onderzoek en verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, zegt: "Probleem is echter de mentaliteit.“Werknemers willen op hun 58e of 60e ’eruit’ met een regeling.”.
In het HRM advies werk merk ik ook op in geprekken met 50+-ers dat zij zich beroepen op hun status, opleiding en werkervaring en niet zien dat ze gevaar lopen als ze zich star opstellen. In coachingsgesprekken met oudere werkzoekenden hoor en zie ik dat zij zich focussen op behaalde diploma's en certificaten en vasthouden aan de status van hun "oude werk". Ze beginnen meestal het gesprek met: "Ik ben te oud om te werken. Ik vind toch geen baan. Ik word niet eens uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek.". In meeste gevallen worden deze uitspraken onderbouwd met gesprekken met andere 50+ werkzoekenden, berichten uit de media, TV- en radio (praat)programma's, etc. Bij het doorvragen naar hun eigen belevenissen stuit je vaak op inflexibiliteit door het vasthouden aan het oude salarisniveau, geen studie inspanning meer willen, kortere werkweken, afbouw verantwoordelijkheden met als argument hun leeftijd. Begrijpelijk, maar niet handig als je een nieuwe baan zoekt. Want wat is oud? In de sport ben je met 35 al een senior. En in de horeca is een 28 jarige student al "meubilair". Wat dacht je van vakkenvullen en een krantenwijk naast je school? Met 19 jaar ben je daar al te oud en te duur voor. Dus wat is oud?

Het belangrijkste voor beide partijen (werkaanbieders en werkvragers) is om te focussen. De focus van de werkaanbieder ligt in het herkennen en inzetten van talenten voor het bereiken van de organisatiedoelen. Bij de werkvrager is het het inzetten van deze talenten voor het individuele doel. Soms moeten beide partijen hun doelen bij stellen als er een economische storing is. Maar uiteindelijk ben je beter af als je flexibel inspeelt op veranderingen. AVAfit dus!

Balans in turbulente tijden.

Spreek je bij "Balans in turbulente tijden" niet over een dilemma? De term dilemma duidt gewoonlijk een keuze aan uit twee of meer alternatieven, die even (on)aantrekkelijk zijn. De keuze kan daarom niet op alleen logische basis gemaakt worden. De weg uit een dilemma is dan ook vaak een zeer persoonlijke keuze. Bestaat er eigenlijk wel een balans in turbulente tijden?

Ondernemers staan voor moeilijke keuzen: (loon)kostenbesparing en korte termijn denken óf investeren en lange termijn visie?
Uit concurrentieoverwegingen moeten ze nog steeds de beste talenten aantrekken en behouden, maar ook kijken naar rendement. Uit de HR Executive Survey die Deloitte heeft uitgevoerd onder Nederlandse HR-directeuren van grote bedrijven als ASML, Rabobank, Philips en De Nederlandsche Bank blijkt:
- Van de deelnemers ziet 79% kostenreductie als het belangrijkste strategische vraagstuk op dit moment. Na de crisis gaan demografische ontwikkelingen en tekort aan talent een belangrijke rol spelen in de strategische besluitvorming.
- De perceptie van HR binnen de organisatie. Volgens geen van de ondervraagden wordt HR momenteel als strategisch waardetoevoegend instrument erkend door de organisatie. Dit moet de komende drie tot vijf jaar veranderen.
- Strategische workforce planning. Volgens 90% is dit een van de meest waardetoevoegende initiatieven voor de komende twee jaar. Maar dan wel met de juiste tools.

De verstandige keuze is een gewetensvraag. Kiezen met ratio en gevoel. Dat is soms lastig.
Verstandige ondernemers weten dat "de kosten voor de baten gaan" en dat zij "de sterke kanten van de organisatie moeten combineren met de talenten van hun mensen". De balans tussen kostenreductie en investeren in talenten kan door bewust te kiezen in afspraken en mogelijkheden. Welke taken en functies zijn essentieel voor de organisatie? Welke kennis en vaardigheden (maar ook werkhouding en flexibiliteit) zijn nodig om dit werk te kunnen doen? Wie hebben we hiervoor in huis? Deze mensen zijn die "ouderwetse" steunpilaren van het bedrijf. Hier draait het bedrijf op. Om deze kern heen zijn er mogelijkheden om een dikkere flexibele schil aan te brengen, zodat bij calamiteiten er sneller ingespeeld kan worden om te overleven. Zzp-ers, uitzendkrachten,personeel met bepaalde tijd contracten, gedetacheerden en mensen op een payrolbasis vormen deze schil.

Maar dat is niet alles wat directie en MT kan doen.
De mensen die bij het bedrijf werken zijn niet alleen pion maar ook speler. We weten het al een tijd, maar ook uit het onderzoek van Deloitte blijkt, dat er een andere verhouding tussen werkgever en werknemer ontstaat. De werknemer is afhankelijk van de werkgever maar de werkgever is ook afhankelijk van de werknemer. Ze hebben elkaar nodig. Door de "vergrijzing, ontgroening, globalisering, individualisering en generatieverschillen" komt er macht aan beide kanten. Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van kennis wordt een gelijkwaardig spel. Mensen uit de organisatie hebben niet alleen de kennis, maar ook de macht om de organisatie te sturen en te veranderen met hun flexibiliteit en loyaliteit. Het inzetten van deze mensen levert nieuwe bruikbare kennis op. Misschien levert een "nieuwerwetse ideeënbus" over ondernemen in turbulente tijden wel bijzonder goede (betere?) en bruikbare oplossingen op? Indien werknemers voor hetzelfde keuzedilemma worden voorgezet, ontstaan er andere praktische suggesties en mogelijkheden, die zowel een oplossing bieden voor overleven als de betrokkenheid met de organisatie vergroten.
Geef uw medewerkers eens de opdracht om uit te vinden wat hun talenten zijn. Of vraag hen welke toegevoegde waarde zij zijn voor het bedrijf. U krijgt daardoor meer inzicht en kennis over de (intrinsieke) motivatie van uw personeel, maar tegelijkertijd verkleint u de afstand tussen "hullie en zullie". Betrokken medewerkers zijn productiever. Twee vliegen in één klap.
Was dat niet de AVAfit gedachten?

Gevangen in gisteren.

Op 28 januari was ik aanwezig bij de netwerkbijeenkomst "Arbeidsrelaties op de helling! The end of jobs?" op Avans in Den Bosch. Er spraken drie columnisten, waaronder Ronald de Leij van AWVN. De mooie en intrigerende titel van zijn column was: Gevangen in gisteren.

Ronald de Leij was verbaaasd over de stigmatisering van de ZZP-er die hij afgelopen weken in de media vernam. "Het domste jongetje van de klas" en "een ZZP-er levert geen bijdrage aan de economische groei". Deze verontwaardiging verklaarde hij aan de hand van een stukje geschiedenis waarbij hij begon met het leven en werken vóór de industriele revolutie. Iedereen leefde wat zijn eigen stukje grond voortbracht. Het feit dat de stoommachine zo duur en groot was dat niet iedereen dat apparaat op die grond paste, was de start van fabrieken en loondienst. Vanaf dat moment werd de vrije man een loonslaaf. ZZP-ers "willen bevrijding van deze onderdrukking" ,zegt Ronald de Leij. Een ZZP-er levert input én output. De ontwikkeling van ZZP-ers of werkondernemerschap wordt belemmerd door "een keurig aangeharkte samenleving". Het is niet zo gemakkelijk om zelf de regie te voeren en verantwoordelijkheid te nemen in een maatschappij waar alles door anderen geregeld en bepaald wordt. De bank vraagt nog steeds om een werkgeversverklaring bij de aanvraag voor een hypotheek. En wie heeft het nog over werkzekerheid na de ontslagen wegens een onverwachte recessie? We praten hier over "échte emancipatie".

Mooie metaforen en prachtige zinnen om vrijheid te beschrijven. Maar waar is het begin van de kluwen wol? Via google kwam ik op onderstaand filmpje van Ronald de Leij.


Ronald vertelt de toehoorders dat ondernemers hun werknemers juist vasthouden en niet optimaal laten functioneren binnen hun talenten door het personeel aan banden te leggen. Hij pleit voor het loslaten van een pensioenleeftijd en ziet mogelijkheden voor bewoners in de verzorgingstehuis om aan de slag te gaan met een stofdoek. Iedereen kan een bijdrage leveren aan de samenleving. "Ieders inzet in de best mogelijke vaardigheden" is een "maatschappelijke TOP prioriteit". Dus stoppen met het regelen en verzorgen. Werkgevers én werknemers moeten samen duidelijke afspraken maken over input én output. Er moet gezocht worden naar een balans.

Daar komt AVAfit weer om de hoek kijken. Het gaat om de balans, de afstemming op het bereiken van de organisatie- én de individuele doelen. Heeft u de beste mix van denkers en doeners, van specialisten en generalisten, van jong en oud, van hoog- en lager opgeleiden, etc?

Weten is nog niet doen.

Jeffrey Pfeffer zegt: "It is the fact of the organiszation's dependence on the environment that makes the external constraint and control of organizational behavior both possible and almost inevitable" (The external control of organizations: a resource dependence perspective). Wat is theorie en wat is praktijk?

Maar weten is nog niet doen. Op vele websites en in borchures van organisaties vind je de slogan: Ons personeel is de belangrijkste arbeidsfactor. Opvallend omdat ook je dit in veel bedrijven niet altijd terug kan vinden. Pfeffer toont aan (The Human Equation) dat zelfs succesvolle ondernemingen een verkeerde waarde hebben van hun personeel en de medewerkers op de verkeerde plek zetten. Was dat toch niet de hoofdtaak van HRM?

Slimme organisaties richten hun organisatiestructuur zodanig in dat elk personeelslid optimaal kan functioneren (Hidden Value). Pfeffer adviseert om talenten te creëren en te gebruiken in plaats van talent van buitenaf aan te trekken (What were they thinking).

Er gaapt dus een gat tussen wat ondernemingen weten en doen. (The knowing-doing gap).

Pfeffer laat zien waarom betrokken en capabele werknemers tegenwoordig zo belangrijk zijn voor het bereiken van een stevige en duurzame concurrentiepositie, maar vraagt zich af waarom zo weinig bedrijven zich daar mee bezig houden (Succesvol ondernemen is mensenwerk).

In zijn boeken geeft Pfeffer praktische tips en advies. Hij geeft succesvolle voorbeelden van Amerikaanse bedrijven zoals Southwest Airlines, Wal-Mart, Tyson Foods, Circuit City en Plenum Publishing. Het zijn bedrijven uit verschillende bedrijfstakken met een uitmuntend personeelsbeleid, waardoor zij in de periode 1972 en 1992 met veel faillissementen tóch succes hadden. Dit concurrentievoordeel komt volgens Pfeffer voort uit praktisch personeelsmanagement, zoals:
• Werkzekerheid. Het bieden van werkzekerheid hoeft niet te leiden tot een ambtenarenmentaliteit op de werkvloer als tegenover bijzondere prestaties een extra financiële tegemoetkoming staat.
• Werf selectief. Bedrijven moeten zorgvuldig de juiste mensen, op de juiste manier werven.
• Geef hoge lonen. Hoge lonen trekken meer en betere mensen en geven de buitenwereld de boodschap dat de organisatie zijn mensen op waarde weet te schatten.
• Beloon extra inspanningen met incentives en bonussen. Maak werknemers mede-eigenaar.
• Informeer het personeel. Managers zijn huiverig met het informeren van personeel over strategische plannen, omdat die informatie sneller kan lekken naar de concurrent. Volgens Pfeffer is de concurrent toch wel op de hoogte, maar zijn de eigen medewerkers de enigen die in het duister tasten.
• Decentraliseer de beslissingsbevoegdheid. Autonomie is een van de belangrijkste dimensies van werk.
(www.floor.nl)

Het gaat dus om een balans tussen denken en doen, tussen theorie en praktijk.
Zomaar iets doen zonder na te denken is net zo inëffectief als uitgebreid nadenken en het daarbij laten.....
AVAfit vraagt om nadenken en daarna de handen uit de mouwen steken. Zorg dat u grip krijgt op uw omgeving door de combinatie van de sterke kanten van de organisatie en de talenten van uw personeel inzetten voor het bereiken van de organisatiedoelen.